泵業公司組裝車間的精益改善

賈舒媛，黃 麗，納建會，杜 倩，文嘉雨

（攀枝花學院，四川 攀枝花 617000）

泵業公司組裝車間的精益改善

賈舒媛，黃 麗，納建會，杜 倩，文嘉雨

（攀枝花學院，四川 攀枝花 617000）

在深入調研的基礎上，采用取次小值法對實測數據進行處理，發現泵業組裝車間包裝段存在的不平衡問題，應用5W1H提問技術對包裝段的流程程序進行優化重組，應用裝配線平衡法對該包裝段進行平衡設計，改變了此組裝車間生產布局的不合理性，消除了浪費，降低了生產成本，提高了線平衡率和生產效率。

組裝車間；包裝作業；精益改善；生產布局

1 背景介紹

大慶泵業集團有限公司位于浙江省溫嶺市大溪鎮，主營業務有泵及控制設備、風機、電機、發電機等制造和銷售。該集團泵業組裝車間包裝段配置作業人員5人，日均出勤時間8.5h（其中上午和下午各休息10min，下午下班前6S活動15min）。當前客戶日均需求570臺/d，組裝最大日產能590臺/d，包裝最大日產能396臺/d。由于該流水線包裝能力小于組裝能力，因此包裝段采用批量包裝作業模式，造成中間在制品堆積嚴重，日均堆積數量200個/d。

2 流水線布局及分析

該集團泵業組裝車間流水線分為組裝線和包裝線兩個工段，其中包裝段由五個工位組成。包裝段經常停線，并且作業沒有標準，因人而異的波動比較大。在兩個工段中，組裝段目前采用的是批量包裝作業，由于包裝段的生產能力不如組裝能力，造成組裝段和包裝段的不連續，很多在制品堆積，在制品從組裝段搬運到堆積處放置，之后再由堆積處搬運到包裝段需要經過兩次完全多余的搬運，造成很大的人力浪費。該流水線布局如圖1所示，包裝段5人作業各崗位作業內容分配見表1[1]。

通過對包裝段五個工位的整體分析可知，此工段存在的最大問題就是各崗位的作業分配不均衡并且人員利用率很低。其中Z1工位就存在多余的搬運時間9s，產生很大浪費；Z2工位是此工段的瓶頸工序，所用的時間是60s，大大高于其他的工位，使得流水線嚴重不平衡；Z3工位是花費時間最少的，但是需要偶爾幫助Z2工位打網條，這樣不明確的工序定位也使得整個段不清晰，波動較大。

圖1 流水線布局示意圖

表1 包裝段各崗位作業內容

我們通過秒表測得每個工位的動作連續十次所用的時間，然后分別取每個動作十次時間中的次小時間作為各工位節拍時間，其柱狀圖如圖2所示?？梢钥闯觯麠l流水線的瓶頸工序為Z2打網條。其他工序相對Z2工序作業時間較短，整條流水線作業時間非常不均衡，線平衡率很低，產能嚴重不足[2]。

圖2 各工時節拍柱狀圖

計算得出：（1）TT=（8.5*60-2*10-15）*60/570=50“＜60”（瓶頸工序）；（2）線平衡率=（28+60+25+30+46）/60*5=63%；（3）人均小時產量UPPH=396/5*（8.5*60-2*10-15）/60=10個/H/人；（4）搬運距離=3m*396個/日=1 188m/日，（5）堆積在制品WIP=200個（現場清點所得數據）。

3 改善方案

3.1 改善第一步-5W1H分析

針對“包裝段產能不足，在制品堆積”現象進行“5W1H”分析[1]。

問：為什么在制品會堆積？

答：包裝段采用批量包裝模式。

問：為什么包裝段采用批量包裝模式？

答：組裝段和包裝段斷開生產。（▲實現一個流生產，取消在制品）

問：為什么組裝段和包裝段斷開生產？

答：包裝段產能不足，包裝能力＜組裝能力。（▲提升產能，提高能力）

問：為什么包裝段產能不足？

答：瓶頸工序節拍時間過長，且線不平衡。（▲降低瓶頸，平衡節拍）

問：為什么瓶頸工序節拍時間過長，且線不平衡？

答：各工位作業時間分配不均，差異大。（▲工時重組，工位合并）

問：為什么各工位作業時間分配不均，各工位作業時間差異大？

答：各工序作業時間不確定。

問：為什么各工序作業時間不確定？

答：作業無標準。（▲制定標準，定人定崗）

3.2 改善第二步-工時重組，工位合并

由于工序1、3及4均有足夠時間接受額外工作，故將工序2里的工作時間分配至工序1、3之內，將工序1里的工作時間分配至工序4之內，從而工序2里的人手可調配去其它生產線。改善后包裝段4人作業各崗位作業內容分配見表2。

表2 改善后各作業崗位重新分配

對比改善前后的作業分配可看出，改善后各工位得到了很大平衡，每個工位作業時間大致相近，使流水線平衡率有明顯提升。

3.3 改善第三步-制定新方案

圖3所示為改進后的布局示意圖。改進后，完全取消了在制品的堆積，將組裝段和包裝段連接起來，同時減少了兩次的搬運時間。通過工序的重組減少了一個工位，同時精簡了員工。

圖3 改進后的布局示意圖

4 改善績效評價

改善后包裝線工時節拍如圖4所示。

改善效果：（1）線平衡率=（41+47+46+46）/47*4=95.7%；（2）現有日產能=3 600/47*（8.5*60-2*10-15）/60=606個＞570個；（3）人均小時產量UPPH=606/4/（8.5*60-2*10-15）/60=19個/H/人；（4）搬運距離 0m；（5）堆積在制品0個[3]。

對比改善前后數據，可以清晰的看出，改善后人均小時產能由改善前的10臺，增加到了19臺/H/人，提升了90%；實現定人定崗作業，包裝作業人數由原先的5人精簡到4人；組裝包裝進行流動作業，使地上堆積在制品由之前的200臺/天，變為0臺/天，減少了100%；取消了兩次搬運，減少了1 188m的搬運距離，使生產線更加均衡，實現了一個流生產模式，產能也得到了大幅的，同時更提升了員工工作積極性，團隊作業凝聚力增強。

圖4 改善后包裝線工時節拍分析

[1]齊二石,等編著.現代工業工程與管理[M].天津:天津大學出版社,2007.

[2]易樹平,郭伏.基礎工業工程[M].北京:機械工業出版社,2007.

[3]張群,李鐵克,等.生產運作與管理[M].北京:機械工業出版社,2015.

Lean Kaizen of Assembly Workshop of a Pump Manufacturer

Jia Shuyuan,Huang Li,Na Jianhui,Du Qian,Wen Jiayu
(Panzhihua University,Panzhihua 617000,China)

In this paper,based on an in-depth investigation,we adopted the second smallest value method to process the empirically collected data to identify the existing imbalance in the packaging section in the assembly workshop of a pump manufacturing plant,used the 5W1H technique to optimize and restructure the packaging workflow and the assembly line balancing process to redesign the packaging section,by which we removed the inefficiencies,and thus waste,in the production layout of the workshop,reduced the production cost and improved the balance rate and production efficiency of the assembly line.

assembly workshop;packaging activity;lean kaizen;production layout

F273

A

1005-152X(2017)09-0147-03

10.3969/j.issn.1005-152X.2017.09.033

2017-07-23

攀枝花學院大學生創新創業訓練計劃項目資助

賈舒媛，通訊作者，女，碩士，講師，主要研究方向：工業工程、制造業信息化。