小水電站群流域集控試點建設與應用

盧志海

【摘要】為提高設備管理水平、提高勞動生產效率、優化員工崗位配置、改善工作與生活環境，五凌電力四川分公司以理縣華成發電總廠為小水電流域集控建設試點單位，歷經四年的建設與探索，順利實現流域集控試運行，為五凌公司在川開展同類型流域電站群集控建設總結積累了經驗。

【關鍵詞】小水電；流域集控；建設；試點

1、引言

理縣華成發電總廠一廠五站，位于四川阿壩州理縣雜谷腦河梭羅溝流域，已建在建裝機7.34萬千瓦，機組臺數11臺，有紅葉、畢棚溝一級、畢棚溝二級、梭羅溝一級、梭羅溝二級電站。

2、小水電流域集控建設的背景

理縣華成發電總廠是五凌電力首個在川并購項目，并購之初，民營體制下遺留的歷史問題成為管理上需要迫切解決的難題。一是電站設備自動化程度低、存在的問題與隱患多；二是職工數量較多，員工業務技能水平與崗位要求差距大；三是各站管理標準不統一，管理協調難度大。為使以上難題盡快得到改觀，公司著眼實際，充分考慮各電站地理位置分布優勢，并結合后期項目發展，提出將理縣小水電站群作為“總廠制+流域集控”管理模式推行的試點單位，并確定了在管理模式探索過程中，充分考慮人力資源的優化配置，流域集控實施與新項目投運“增站不增人，逐步提升人員技能素質”的工作理念。

3、小水電流域集控建設的歷程

理縣小水電流域集控建設的目的是為提高設備管理水平、提高勞動生產效率、優化員工崗位配置、改善工作與生活環境，電廠按一切從實際出發、穩步實施的要求，主要從硬、軟件兩方面穩步推進流域集控建設。

3.1硬件建設方面

制訂“三步走”工作思路，第一步，完成常規廠站監控系統改造；第二步，提高設備性能與完善自動化水平；第三步，實現總廠“五站合一”流域集控。

2011-2012年，完成了紅葉一級電站、畢棚溝二級電站計算機監控系統改造；開展所屬各站設備檢修與技術改造，消除設備缺陷與隱患，逐步提高設備自動化水平；

2013年1-4月，完成小水電流域集控建設項目調研、技術方案編制等工作；

2013年6-8月，完成流域集控中心監控系統及四站工業電視系統項目招投標及合同簽訂；

2013年9月至2014年5月，完成集控中心與總廠所屬四站工業電視系統、集控樓土建設主體工程；

2014年5-10月，完成流域集控與總廠所屬四站之間的通訊光纖架設、集控設備安裝、遙測數據上傳；

2014年11月，完成廠站監控系統與流域集控中心遠程聯合調試，電站初步具備遠程值班條件。

2014年12月，完成流域集控值班人員選拔，流域集控投入試運行。

2016年9月，電站投入流域集控正式運行。

3.2軟件建設方面

持續優化員工崗位配置及管控模式。根據“總廠制+流域集控”管理模式要求，電廠開展系列管理模式的研究與變革，管控模式從最初“一廠三站五部門”優化至“一廠五站兩部門”，實現“增站未增人”，流域集控進入試運行模式。

2013年11月，梭羅溝一級電站接機投產，總廠打破原有體制下每站設置3名管理人員格局，率先試行管理崗位優化，管理人員設置減少至2名，互成A、B角，為后續各站改革積累經驗。

2014年5月，總廠管理機構與五凌生產管理模式接軌，成立安全生產部，下設紅葉、畢一、畢二、梭一發電分部及維護分部，各站管理人員數量均從原來3名精簡至2名，互成A、B角，各部門管理崗位設置全面優化。

2014年10月，根據梭羅溝二級電站接機投產要求，成立梭二發電分部，歸口安全生產部管理，并充分考慮梭羅溝二級電站投產即接入流域集控，梭二人員配置時僅設置管理人員2名，運行值班員4名，新站投產人員精簡在公司內屬先例。

2014年12月，實現流域集控試運行值班，除流域集控中心按“四值三倒”值班模式標配8名值班員外，總廠各廠站運行人員數量均由原來8名精簡至6名，普通員工崗位配置開始優化，后期隨著流域集控中、長期管控模式實施，員工崗位配置將得到進一步精簡與優化。

4、小水電流域集控人才的培養

員工學歷層次不均衡，年齡結構差別大，女職工數量較多，員工技能水平與崗位需求存在差距等是華成小水電的普遍現狀，總廠針對此情況，以“強理論、重基礎、實戰練兵助推流域集控”為思路，在隊伍建設方面采取了以下舉措：

一是組織全體運行人員積極學習理論基礎知識，由總廠組織出題，每月一賽一考，形成“比、學、趕、幫、超”的學習氛圍，以技能考核促使員工必須學。

二是組織生產人員開展各站設備交叉專題互培，每周一課、每月一考，為流域集控值班人員選拔確定標準、形成依據，以崗位提升引導員工我要學。

三是自并購以來，積極探索設備自主檢修模式，以檢修實戰練兵為主導，推進部分檢修項目由維護分部自主進行，并鼓勵休班運行人員自愿參與，借助設備檢修實戰，提高對設備的了解與熟悉程度，促進員工技能提升，為實現流域集控后運維檢一體化創造條件。

5、小水電流域集控的改進與完善

理縣小水電流域集控模式現在已經初具雛形，但也還有很多地方需要進一步改進與完善，下一步流域集控建設工作主要圍繞以下幾點展開：

（1）理縣流域集控建設方案規劃初期，受項目投入資金限制，未充分考慮各站與流域集控中心光纖通訊備用通道建設、流域集控中心電源雙電源供電等內容，影響流域集控運行可靠性及“五站合一”作為統一調度對象下達調度曲線及調度指令等，需加大投入，通過技術改造不斷提高設備性能。

（2）員工業務技能水平與“運維檢一體化”管理模式還存在差距，總廠需進一步創新培訓方法與崗位激勵措施，提升員工學習興趣、營造良好學習氛圍，在保證隊伍穩定的前提下促進員工業務技能水平不斷提升。

6、結束語

把整個流域各梯級電站中控室移至一個地點，對各梯級電站實行遠程集中控制，這在國內水電行業及五凌公司早已不算什么新鮮事了，但這對于剛從民營體制并購而來的小水電而言，面臨設備性能差、自動化不完善、人員技能水平低等困難，似乎類似于天方夜譚。然而，五凌四川通過系統謀劃、穩步實施，歷經四年磨礪追求蛻變，最終將設想轉變成現實，率先實現小水電站群流域集控，為開展同類型流域小水電站群集控總結積累了一定的經驗。同時后續通過進一步加強“總廠制+流域集控”管理標準體系的探索與研究，定能打造、樹立小水電管理的新標桿。