誰是具有遠見的企業(yè)家？

網(wǎng)絡(luò)時代的到來，和全球化技術(shù)革命的發(fā)展，對領(lǐng)導力的發(fā)展提出了新的要求。

21世紀的企業(yè)在做好今天的事的同時，更需要關(guān)注未來的發(fā)展。創(chuàng)新也不再僅僅是對需求的“快速反應”，更要基于前瞻性的戰(zhàn)略眼光。

這些都關(guān)系到“有遠見”的領(lǐng)導力。

遠見這個詞已被用得如此頻繁，以致提到“遠見”，我們可能會立刻想到它在政治上的廣泛應用——“有眼光的事情”，或者是用于形容官僚——“我們的夢想和使命”。那么到底什么是“遠見”呢？

如果我們將視野從現(xiàn)代商業(yè)放大到更廣闊概念的時間和空間上，我們會發(fā)現(xiàn)歷史上有很多非常有遠見的領(lǐng)導人：圣雄甘地、納爾遜·曼德拉、鄧小平等等。這讓我們對“遠見”的定義有了更廣泛意義上的理解。

真正有遠見的人，能帶領(lǐng)我們到達一個人類潛能和可能的更高境界。就如AGAPE國際的創(chuàng)始人和精神導師Rev. Dr. Michael Beckwith說的——有遠見的人，能喚醒和指出人內(nèi)心的力量。他們樂于指導他人，鼓舞人們實現(xiàn)更大的可能。

一個真正有遠見的人，敢于挑戰(zhàn)靈感世界（包括直覺、反映、靈感）和現(xiàn)實世界（包括行動、權(quán)勢、特別的利益、自我和切實的結(jié)果）之間的分界線。有遠見的人敢于承認自己對未來的迷茫，但是他們的靈感讓他們?yōu)榘l(fā)展指出新的方向。就如奧斯卡·王爾德對夢想家的定義：“只能在月光里找到他們的道路，他們受到的懲罰是：他們比世界上其他任何人都更早地看到曙光。”

對于企業(yè)家來說，“遠見”是一種能力和品質(zhì)。“有遠見”的企業(yè)家熱情，智慧，有信念，有才干。他們面對機會時會貢獻出他們最大的能量，而其他人也從他們的決定中受益。

什么是企業(yè)家的遠見？

有遠見的企業(yè)家有廣闊的視角和對未來的預見；有遠見的人善于表達，但是有遠見的企業(yè)家更能將言詞轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動，并創(chuàng)造明確的、可達成的目標，實現(xiàn)他們對未來的預見；有遠見的企業(yè)家創(chuàng)造核心價值觀、對未來的觀點、相互信任的關(guān)系，和創(chuàng)新的體系。

核心價值觀

對核心價值觀的堅持，是所有有遠見的領(lǐng)導人最明顯的特征。對于核心價值觀的一貫堅持，讓他們比其他人考慮得更多，并遵從內(nèi)心的決定。

天木藍鞋業(yè)（Timberland Shoes）的CEO Jeffrey Swartz是堅持核心價值觀而獲得企業(yè)成功的有力證明。天木藍是頂級休閑品牌，在一次競爭麥當勞的制服業(yè)務中，Swartz獲得了這筆15億美元的生意。關(guān)鍵在哪里？當麥當勞的頭頭兒們等著看Swartz帶來的樣品的時候，Swartz說：“我們沒有帶來任何樣品。”

Swartz認為天木藍能給麥當勞提供的是一種文化。“任何廠商都可以給你們做制服。” Swartz說，“但是我們想表達的是，員工與公司之間是一種合作伙伴的關(guān)系，我們要培養(yǎng)和建立這種有著相同價值和價值觀的合作伙伴關(guān)系。”

Swartz非常重視企業(yè)的社會責任，他讓員工充當社區(qū)志愿者，他說公司有兩條底線——利潤，和價值。

很多領(lǐng)導人不愿意發(fā)表自己的遠見，因為擔心受批評。但是要知道，首先，所有“遠見”總是受到“短視”的挑戰(zhàn)。其次，當領(lǐng)導人的決定是圍繞著核心價值觀，那么對待批評的態(tài)度，完全可以有則改之，無則加勉。

清晰、有啟發(fā)的戰(zhàn)略觀點

有遠見的領(lǐng)導人能將他們的領(lǐng)導思想轉(zhuǎn)化為未來的藍圖，并為如何達到目標指明方向。有效率的領(lǐng)導對他們的觀點身體力行。納爾遜·曼德拉對締造一個和諧的南非有著積極的觀點，他在監(jiān)獄里待了28年，但還是幫助南非實現(xiàn)了和平。

最有遠見的企業(yè)家能為企業(yè)的未來提供清晰的觀點，指導他們的企業(yè)或者員工得到更好的發(fā)展。這不僅幫助員工和企業(yè)，甚至他們自己也由此發(fā)現(xiàn)了自身更大的潛力。

Erin Brockovich-Ellis的電影《永不妥協(xié)》講述了一個真實的故事。一個離婚女人，帶著幾個孩子，面對看起來無望的生活尋找機會。為了爭取一份工作，她對居住在排放有毒污染物工廠附近的居住環(huán)境展開了調(diào)查。最終她不僅幫助這里的居民贏得了賠償，并成為一個出色的調(diào)查家和環(huán)境批評家。

相互尊敬和信任的關(guān)系

好的關(guān)系是有遠見的領(lǐng)導的核心——如何跟人打交道，如何評價他人都反映領(lǐng)導人的視野。Malden Mills公司的CEO，Aaron Feuerstein是一個維護關(guān)系的好例子。

當他的工廠幾乎完全毀于一場大火的時候，他沒有解雇一個員工。最終他的員工幫他重建工廠，并在一年內(nèi)贏利。

有遠見的領(lǐng)導人知道如何傾聽和學習別人的觀點，并轉(zhuǎn)化成自己的技巧。西南航空大學的主任Rita Bailey說：西南航空的成功秘訣是它遵從一個黃金法則——對待員工就像對待家人那樣溫暖和尊重。員工對待他們的客戶也是這樣。

有遠見的領(lǐng)導人善于分享。他們對別人表現(xiàn)出更多的尊敬。他們重視發(fā)展團隊文化和團隊學習，建立分享和協(xié)作的體系，并積極發(fā)展員工參與的戰(zhàn)略。

勇于創(chuàng)新的思維模式

有遠見的領(lǐng)導在改變舊思維模式上的能力顯著。他們能跳出思維定式創(chuàng)造戰(zhàn)略；他們能夠平衡感性和理性；他們的思維廣闊而系統(tǒng)，能夠縱覽全局。就像CNN的創(chuàng)始人Ted Turner，他通過建設(shè)國際新聞網(wǎng)絡(luò)改變了電視新聞。

有遠見的領(lǐng)導人的創(chuàng)新是前瞻性的，而非僅僅是對市場或者客戶的反應。他們關(guān)注機會，而非麻煩；他們強調(diào)雙贏，而非擊敗對手。

Body Shop（著名護膚品品牌）的創(chuàng)始人Anita Roddick提出他們的產(chǎn)品應該關(guān)注健康和環(huán)境，甚至還有第三世界國家的貧困問題。根據(jù)這些創(chuàng)新戰(zhàn)略，她設(shè)計的產(chǎn)品取得了巨大成功。Body Shop的產(chǎn)品由非污染的成分組成，店面開在貧困社區(qū)，為很多人提供就業(yè)機會。

如何發(fā)展有遠見的領(lǐng)導力？

如何培養(yǎng)有遠見的領(lǐng)導力呢？通過教育，比如上MBA課程可能是一種方法，但是實踐是更重要的途徑。

可是企業(yè)的問題是，不論是尋找還是培養(yǎng)有遠見的領(lǐng)導人，都不容易。特別是對年輕一代領(lǐng)導人的培養(yǎng)，企業(yè)可能沒有那么多崗位和機會，給所有有潛力的年輕人。在這一問題上，西方學者提出的觀點，可能對中國企業(yè)發(fā)展有能力的領(lǐng)導人有所啟發(fā)。

西方學者認為：培養(yǎng)有遠見的領(lǐng)導力的最好土壤，就是非營利機構(gòu)。

非營利機構(gòu)的發(fā)展讓他們也開始擁有像公司一樣的組織框架，它們也越來越需要自己的CEO。由于環(huán)境的變化，很多非營利機構(gòu)都面臨這樣的困境：資金短缺、需求增加、內(nèi)部和外部關(guān)系變得更復雜。讓非營利機構(gòu)在今天的環(huán)境下成功的擔子就落在了領(lǐng)導人的身上。

企業(yè)可以鼓勵他們的年輕領(lǐng)導獲得在非營利機構(gòu)工作的經(jīng)驗，發(fā)展他們?nèi)娴臐撃堋橐粋€非營利機構(gòu)的董事會服務，必須學會縱覽全局、考慮資金狀況對其使命的影響、理解各種收入模式和它們的優(yōu)點缺點、評估服務價值、定義社團需求等等。這些事實上都是對一個營利企業(yè)領(lǐng)導人的基本要求。

同時，企業(yè)的社會責任感已越來越成為領(lǐng)導力發(fā)展的重要元素。一個更具社會責任感的企業(yè)，的確能獲得更高的聲望，和更多的利潤。而在非營利機構(gòu)工作，也更有助于提高領(lǐng)導者的社會責任感。

責任編輯：孔 龍