環(huán)球雅思“易主”

劉亞力　唐然

2014年8月戴爾英語在北京的機(jī)構(gòu)關(guān)門，培生集團(tuán)在中國連連敗北。培生連遭滑鐵盧讓業(yè)界推測，是不是在中國水土不服使得培生屢戰(zhàn)屢敗？

8月16日英國培生集團(tuán)（Pearson）以8000萬美元低價出售環(huán)球教育，引發(fā)業(yè)界熱議。培生在短短幾年的時間內(nèi)“拋棄”戴爾英語、華爾街英語、環(huán)球教育，原因在哪里？傳統(tǒng)出版巨頭培生在國內(nèi)市場連連敗北，是水土不服，還是數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗？剖析培生在中國市場節(jié)節(jié)敗退的原因，或許能給業(yè)界以啟示，國際傳統(tǒng)巨頭適應(yīng)中國市場還需要摸索。

在華接連棄子

日前培生8000萬美元出售環(huán)球教育，購買方是樸新教育，該公司掌舵人是新東方前高管沙云龍。

據(jù)了解，環(huán)球雅思學(xué)校成立于2001年，于2006年獲得了軟銀賽富基金數(shù)億元投資，組建環(huán)球天下教育科技集團(tuán)；2010年10月8日，環(huán)球教育在美國納斯達(dá)克成功上市。2011年11月，培生集團(tuán)以2.94億美元收購了環(huán)球教育，環(huán)球教育成為培生的全資間接子公司，同時從納斯達(dá)克退市。今年2月24日，培生集團(tuán)未經(jīng)審計的2016年年報中顯示，2016年培生營收45.52億英鎊，同比減少8%。培生宣布，將探索為華爾街英語尋找潛在的業(yè)務(wù)合作伙伴，以及出售環(huán)球教育的可能性。8月16日，培生宣布已將環(huán)球雅思出售給樸新教育，交易價格為8000萬美元。培生稱這是一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從大規(guī)模地直接提供服務(wù)，到集中在具備更多擴(kuò)展性的在線、虛擬和混合服務(wù)上，但在外界看來，這卻是培生拓展中國市場的又一次失利。

培生集團(tuán)在前幾年發(fā)展勢頭很猛，2008年收購戴爾英語之后，開始在中國教育培訓(xùn)市場迅猛擴(kuò)張，2011年收購華爾街英語、環(huán)球教育。然而，好景不長，2014年8月戴爾英語在北京的機(jī)構(gòu)關(guān)門，培生集團(tuán)在中國連連敗北。培生連遭滑鐵盧讓業(yè)界推測，是不是在中國水土不服使得培生屢戰(zhàn)屢敗？

以教材為核心模式是失敗主因

環(huán)球教育在出售前，曾經(jīng)經(jīng)歷了幾任高管更迭。2013年12月，環(huán)球雅思創(chuàng)始人張永琪離職，記者問及當(dāng)時出走原因以及對環(huán)球雅思易主的看法，他顯然不愿提及，只是祝愿環(huán)球雅思未來更好。曾在環(huán)球雅思工作的圖書經(jīng)紀(jì)人呂蕾對記者表示，在她看來，培生發(fā)展水土不服的表現(xiàn)是“模式不同”。她說道，培生將環(huán)球雅思出售給樸新教育，對培生和環(huán)球雅思而言，是目前最好的選擇。培生過去在國外的培訓(xùn)業(yè)務(wù)，往往是伴隨著出版物的內(nèi)容而做的，比如說，以《新概念英語》為核心來進(jìn)行教學(xué)；但國內(nèi)卻正好相反，國內(nèi)是根據(jù)培訓(xùn)的內(nèi)容去選擇教材。因此，在國內(nèi)收購的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，運營模式并非培生所擅長。

根據(jù)國內(nèi)的培訓(xùn)方式，要根據(jù)每個地域的不同去設(shè)計不同的教學(xué)內(nèi)容，教材都會發(fā)生改變，這種情況下，培生原本的“教學(xué)為教材服務(wù)”的運營方式便很難與國內(nèi)模式兼容，教材很難統(tǒng)一，那么管理也會很松散。呂蕾強調(diào)說，培生的出版業(yè)務(wù)是它最重要的營收來源，由此開展培訓(xùn)是為教研服務(wù)的。但是環(huán)球雅思是為培訓(xùn)服務(wù)的，對培訓(xùn)的重視程度不同。二者步調(diào)不能協(xié)同，分離便是早晚的事。

同時，呂蕾指出，培生在中國市場另外一大“死因”還在于培生對人才的理解不同。也是由于培生的“教學(xué)為教材服務(wù)”模式，在標(biāo)準(zhǔn)化教材的情況下，教師職能發(fā)揮的空間便很小了。她舉例說明，在國內(nèi)，學(xué)生的學(xué)習(xí)效果實際上跟教師的教學(xué)方式有著很大的關(guān)系，不同教師針對不同的學(xué)生，會產(chǎn)生不同的火花。但學(xué)生不會只為一種教學(xué)模式活著，因此，弱化教師作用的培生，走向了最尷尬的境地。

呂蕾最后補充說道，培生的內(nèi)部運作也有很大的掣肘——中西方文化和經(jīng)驗的差異，導(dǎo)致運營上的不統(tǒng)一。

而在桃李資本前合伙人、奇跡曼特CEO王文武看來，不同于國內(nèi)的新東方、好未來等以K12培訓(xùn)輔導(dǎo)做起來的公司，國外大型教育公司一般是以版權(quán)和內(nèi)容起家的，版權(quán)內(nèi)容做大之后發(fā)行出版物，然后進(jìn)入教育領(lǐng)域，然后慢慢介入培訓(xùn)，產(chǎn)生考試資格體系……最終成為一個龐然大物。可見，后者的天然核心競爭力便是在于內(nèi)容的組織和內(nèi)容的產(chǎn)出，以及版權(quán)和發(fā)行這部分，而不是在于“教育培訓(xùn)”這方面。因此，二者也容易在“內(nèi)部消化”上出現(xiàn)排異。

王文武認(rèn)為，培生的投資并購業(yè)務(wù)跟它本身的主營相關(guān)性也不是特別大，因此才會出現(xiàn)培生無論是收購華爾街英語還是環(huán)球雅思，雖說看似都是做語言類和考證類的培訓(xùn)，看似跟它們相關(guān)性很大，但是實際上的運營方式以及管理方面還是有很大差別的，最終效果并不理想。這個所謂“水土不服”的情況始終會存在。“收購企業(yè)的國內(nèi)業(yè)務(wù)跟培生自身的核心競爭力并不協(xié)同，因此不能激發(fā)培生的核心競爭力。”王文武如是說道。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型尋求突圍

2016年1月，培生集團(tuán)大中華區(qū)技術(shù)副總裁關(guān)利星對記者表示，培生要花費3億元完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在2016年的財報中，培生曾解釋脫手C端零售業(yè)務(wù)的原因，并強調(diào)了其轉(zhuǎn)型的目標(biāo)：數(shù)字化。

財報中強調(diào)，培生數(shù)字和服務(wù)收入占比高達(dá)68%。而對于環(huán)球教育的出售，財報給出的解釋是：培生希望專注于可擴(kuò)展性更高的在線、虛擬和混合式學(xué)習(xí)服務(wù)。2017年培生將2009年收購的學(xué)習(xí)管理平臺Learning Studio和Open Class進(jìn)行剝離，培生認(rèn)為學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)是和教育無關(guān)的產(chǎn)品。

王文武表示，學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)，初步可分為教務(wù)管理系統(tǒng)和教學(xué)系統(tǒng)。很明顯，培生想通過標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化和信息化的方式，這種方式實際上是著力于教務(wù)管理系統(tǒng)。這種階段上可以提升全員的學(xué)習(xí)效率和管理效率，但對學(xué)習(xí)效果的提升是有限的。如果無法切入教學(xué)內(nèi)容和過程，也就是教學(xué)系統(tǒng)中，那么培生的核心競爭力就無法發(fā)揮出來。這也通過培生的具體經(jīng)營行為得到了驗證。

經(jīng)歷了失敗之后，培生在中國市場的拓展開始小心翼翼。今年7月，培生與國內(nèi)知名在線青少兒英語教育平臺噠噠英語確立戰(zhàn)略合作關(guān)系，雙方將在教材開發(fā)、師生評估體系、等級認(rèn)證等領(lǐng)域開展全方位的全球合作，培生將旗下經(jīng)典教育品牌——朗文PLE系列教材在線應(yīng)用版權(quán)獨家授予后者，同時將全球權(quán)威英語測評考試——PTE少兒英語考試中國唯一在線考點設(shè)在噠噠英語。同樣在今年8月，“勵步高階”成為培生集團(tuán)認(rèn)證授權(quán)的愛德思英國國際中小學(xué)課程教學(xué)與考試中心（PLSC）。

王文武說道，培生跟噠噠英語達(dá)成內(nèi)容輸出和內(nèi)容版權(quán)方面的合作，是明智的選擇。實際上，培生是一家出版公司，它擁有很多版權(quán)，以及版權(quán)衍生出來的培訓(xùn)、由此而產(chǎn)生的考試等等，因此在“內(nèi)容”方面，培生具有強大的競爭力。由培生提出考試的標(biāo)準(zhǔn)，保證內(nèi)容的質(zhì)量，然后在國內(nèi)進(jìn)行招生和培訓(xùn)，以這種形式來進(jìn)行合作，這樣的“輕”運營可能會將培生這家“百年老店”的重?fù)?dān)卸下一部分。

在王文武看來，培生跟線上教學(xué)產(chǎn)品合作，是良好的趨勢。國內(nèi)目前擁有一些中小教育企業(yè)，它們需要這種國際化的牌頭，以及國際化的資質(zhì)來加強自身實力。中小企業(yè)會希望培生的國際大品牌給自己保障誠信度。呂蕾也提出建議，一方面，培生需要發(fā)揮自身在版權(quán)方面的優(yōu)勢，以內(nèi)容輸出為主是它最擅長的領(lǐng)域，不可丟失城池。另一方面，中國市場的潛力大，她認(rèn)為，培生決策層需要為此付出更多的精力去探索。endprint