國(guó)內(nèi)常用工程項(xiàng)目管理模式的比較分析

韓華柳

（江蘇經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院， 江蘇 南京 211168）

國(guó)內(nèi)常用工程項(xiàng)目管理模式的比較分析

韓華柳

（江蘇經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院， 江蘇 南京 211168）

本文介紹了國(guó)內(nèi)常用的幾種工程項(xiàng)目管理模式，對(duì)這些項(xiàng)目管理模式的特征要素進(jìn)行對(duì)比，重點(diǎn)分析各自的優(yōu)缺點(diǎn)、適用范圍，有助于企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)及企業(yè)自身情況選擇合理的項(xiàng)目管理模式。

建設(shè)工程；項(xiàng)目管理；模式

0 前言

工程項(xiàng)目管理是指從項(xiàng)目開(kāi)始至完成，通過(guò)策劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等活動(dòng)，使工程項(xiàng)目在既定的資源和環(huán)境條件下，其費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。[1]

工程項(xiàng)目與其他項(xiàng)目顯著區(qū)別在于投資大、周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高、個(gè)體差異性大，其管理水平的高低及管理模式的選擇，直接關(guān)系到項(xiàng)目建設(shè)的成敗，決定企業(yè)的投資效益。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)日益融入全球市場(chǎng)，越來(lái)越多的國(guó)外先進(jìn)工程項(xiàng)目管理模式被引入國(guó)內(nèi)的建設(shè)領(lǐng)域，結(jié)合國(guó)情，發(fā)展成為具有我國(guó)建筑工程特色的項(xiàng)目管理模式，提高了我國(guó)建設(shè)管理水平，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展。本文針對(duì)國(guó)內(nèi)現(xiàn)階段運(yùn)用較為廣泛的幾種項(xiàng)目管理模式進(jìn)行梳理，對(duì)關(guān)鍵特征要素進(jìn)行對(duì)比，分析優(yōu)缺點(diǎn)、適用范圍，為企業(yè)結(jié)合項(xiàng)目選擇合理的項(xiàng)目管理模式提供參考。

1 常用的幾種項(xiàng)目管理模式

1.1 DBB模式

DBB模式，即設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造(Design-Bid-Build)模式，這是最傳統(tǒng)，也是國(guó)際上最為通用的項(xiàng)目管理模式。這種模式下，設(shè)計(jì)、施工分別由不同的單位來(lái)完成，強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造的順序方式進(jìn)行，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開(kāi)始。在實(shí)施過(guò)程中，業(yè)主委托招標(biāo)代理咨詢單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目的招標(biāo)，委托監(jiān)理咨詢單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目的監(jiān)督管理，同時(shí)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)單位配合，以確保項(xiàng)目順利實(shí)施。

1.2 EPC模式

EPC模式，即設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建造(Engineering-Procurement-Construction)模式，國(guó)內(nèi)稱(chēng)之為“工程總承包”模式，或“交鑰匙工程”模式。這種模式下，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體性的、原則性的、目標(biāo)性的管理和控制工作，將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等委托給一家EPC承包商來(lái)完成，業(yè)主不需在聘請(qǐng)監(jiān)理工程師來(lái)管理工程。EPC承包商負(fù)責(zé)對(duì)工程的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全進(jìn)行管理和控制。[2]

1.3 PMC模式

PMC模式，即項(xiàng)目管理承包(Project Management Contracting)模式，是指由業(yè)主通過(guò)招標(biāo)的方式確定一家項(xiàng)目管理承包商，與其簽訂項(xiàng)目管理承包合同，委托其對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行集成化管理，涵蓋項(xiàng)目整體規(guī)劃、招標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、竣工驗(yàn)收、交付使用等各個(gè)階段，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、投資等全面管理。

1.4 BOT模式

BOT模式，即建造-運(yùn)營(yíng)-移交(Build-Operate-Transfer)模式。這種模式興起于上世紀(jì)80年代，廣泛用于政府主導(dǎo)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，實(shí)質(zhì)上是基礎(chǔ)設(shè)施投資、建設(shè)和經(jīng)營(yíng)的一種方式。這種模式下，政府和私人機(jī)構(gòu)之間達(dá)成協(xié)議，明確實(shí)施項(xiàng)目的特許權(quán)，由私人機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金籌集、設(shè)計(jì)、建造、經(jīng)營(yíng)和管理。協(xié)議期滿后，私人機(jī)構(gòu)再將基礎(chǔ)設(shè)施無(wú)償移交給政府。

1.5 PPP模式

PPP模式，即公私合營(yíng)（Public-Private-Partnership）模式，是指在公共服務(wù)領(lǐng)域，政府與社會(huì)主體（企業(yè)）之間，以特許權(quán)協(xié)議為基礎(chǔ)，將部分政府責(zé)任以特許經(jīng)營(yíng)權(quán)方式轉(zhuǎn)移給社會(huì)主體，政府與社會(huì)主體建立起“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、全程合作”的共同體關(guān)系，政府的財(cái)政負(fù)擔(dān)減輕，社會(huì)主體的投資風(fēng)險(xiǎn)減小，彼此之間形成一種伙伴式的合作關(guān)系。這是現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)公共服務(wù)領(lǐng)域，采用較為廣泛項(xiàng)目管理模式。

2 項(xiàng)目管理模式的比較分析

結(jié)合常用項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)，針對(duì)每種項(xiàng)目管理模式的特征要素進(jìn)行分析對(duì)比，具體分析內(nèi)容如表1所示。

表1 常用項(xiàng)目管理模式的比較

3 項(xiàng)目管理模式優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍分析

3.1 DBB模式優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍

3.1.1 DBB模式優(yōu)點(diǎn)

運(yùn)用比較廣泛，管理方法比較成熟。參與項(xiàng)目的業(yè)主、設(shè)計(jì)、施工三方對(duì)有關(guān)程序都很熟悉，能在合同約定下，各自行使自己的權(quán)利和履行著義務(wù)，權(quán)、責(zé)、利分配明確。

3.1.2 DBB模式缺點(diǎn)

（1）業(yè)主需全過(guò)程參與項(xiàng)目，工作量大，對(duì)業(yè)主項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)要求較高。

（2）項(xiàng)目實(shí)施必須按設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造的順序方式進(jìn)行，設(shè)計(jì)基本完成后，才開(kāi)始施工招標(biāo)，項(xiàng)目建設(shè)周期較長(zhǎng)，不利于工期緊項(xiàng)目。

（3）設(shè)計(jì)與施工會(huì)出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，施工單位無(wú)法參與設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)對(duì)施工中存在問(wèn)題不能及時(shí)掌握，出現(xiàn)工程質(zhì)量事故后，責(zé)任不清。

（4）項(xiàng)目實(shí)施前期費(fèi)用較高，實(shí)施過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)較多變更，不利于項(xiàng)目投資控制。

3.1.3 DBB模式適用范圍

DBB模式適用范圍廣，通用性強(qiáng)，是現(xiàn)今普通工程項(xiàng)目最為通用、最為傳統(tǒng)的管理模式，尤其適用于業(yè)主機(jī)構(gòu)技術(shù)力量較強(qiáng)、工期要求不高的項(xiàng)目。

3.2 EPC模式優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍

3.2.1 EPC模式優(yōu)點(diǎn)

（1）業(yè)主負(fù)責(zé)整體性的、原則性的、目標(biāo)性的管理和控制工作，整體工作量較小，利于業(yè)主機(jī)構(gòu)設(shè)置。

（2）EPC承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等全部工作，使其能夠充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，利用其專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)及先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，有效解決設(shè)計(jì)與施工的銜接問(wèn)題，減少采購(gòu)與施工的中間環(huán)節(jié)，順利解決施工方案中的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性之間的矛盾，利于做好整個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運(yùn)作。

（3）工作內(nèi)容及職責(zé)明確，建設(shè)期間的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)可以最大程度地轉(zhuǎn)移到EPC承包商。

（4）采用的是總價(jià)合同，基本上不用再支付索賠及追加項(xiàng)目費(fèi)用，項(xiàng)目的最終價(jià)格和要求的工期具有更大程度的確定性。[3]

3.2.2 EPC模式缺點(diǎn)

（1）業(yè)主依據(jù)合同對(duì)EPC承包商進(jìn)行監(jiān)管，不能對(duì)工程進(jìn)行全程控制，控制力度較低。

（2）EPC承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的造價(jià)、工期和質(zhì)量負(fù)責(zé)，責(zé)任大，風(fēng)險(xiǎn)高。EPC承包商需考慮管理投入成本、利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)等因素，工程造價(jià)水平一般偏高。

（3）EPC承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等全部工作，為了獲得更多的利潤(rùn)，可能通過(guò)調(diào)整設(shè)計(jì)方案、設(shè)備材料檔次來(lái)降低成本，可能會(huì)影響項(xiàng)目的質(zhì)量。

3.2.3 EPC模式適用范圍

EPC模式運(yùn)用很廣泛，對(duì)一些技術(shù)復(fù)雜，業(yè)主機(jī)構(gòu)人員少、技術(shù)力量弱，工期較緊，風(fēng)險(xiǎn)控制要求高的項(xiàng)目比較使用。

3.3 PMC模式優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍

3.3.1 PMC模式優(yōu)點(diǎn)

（1）項(xiàng)目管理承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目全過(guò)程管理，業(yè)主可以從繁雜的具體事務(wù)中解脫出來(lái)，負(fù)責(zé)關(guān)鍵性事宜決策，整體工作量較小，利于做好項(xiàng)目總體把控。

（2）項(xiàng)目管理承包商擁有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)技能，形成統(tǒng)一、連續(xù)、系統(tǒng)的管理思路，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目實(shí)施，確保項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制。

（3）項(xiàng)目管理承包合同一般采用成本加酬金的方式，有約束機(jī)制，也有激勵(lì)措施，項(xiàng)目管理承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較低，有利于激勵(lì)其在項(xiàng)目管理中的積極性和主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，為業(yè)主做好項(xiàng)目管理。

3.3.2 PMC模式缺點(diǎn)

（1）業(yè)主參與項(xiàng)目程度低，對(duì)施工造價(jià)、質(zhì)量和進(jìn)度的控制影響力降低。

（2）業(yè)主方很大的風(fēng)險(xiǎn)在于能否選擇一個(gè)高水平的項(xiàng)目管理承包商。項(xiàng)目的實(shí)施主要依賴項(xiàng)目管理承包商控制，如果管理承包商素質(zhì)、能力不符合要求，則容易發(fā)生管理爭(zhēng)端，并可能導(dǎo)致項(xiàng)目管理的成敗。

3.3.3 PMC模式適用范圍

PMC模式通常適用于投資規(guī)模巨大，項(xiàng)目技術(shù)復(fù)雜，業(yè)主自身的融資及項(xiàng)目管理能力有限，管理經(jīng)驗(yàn)達(dá)不到項(xiàng)目管理需求的國(guó)際性大型項(xiàng)目。

3.4 BOT模式優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍

3.4.1 BOT模式優(yōu)點(diǎn)

（1）減輕政府財(cái)政負(fù)擔(dān)，避免大量的項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。

（2）項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單,政府部門(mén)和私人機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)容易。

（4）項(xiàng)目回報(bào)率明確,嚴(yán)格按照中標(biāo)價(jià)實(shí)施,政府和私人機(jī)構(gòu)之間利益糾紛少。

（5）有利于提高項(xiàng)目的運(yùn)作效率。

（6）可以吸引國(guó)外投資，先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，以支持國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。

3.4.2 BOT模式缺點(diǎn)

（1）在特許權(quán)期限內(nèi)，政府將失去對(duì)項(xiàng)目所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的控制。

（2）公共部門(mén)和私人機(jī)構(gòu)往往都需要經(jīng)過(guò)一個(gè)長(zhǎng)期的調(diào)查了解、談判和磋商過(guò)程,以致項(xiàng)目前期準(zhǔn)備周期過(guò)長(zhǎng),使投標(biāo)費(fèi)用過(guò)高。

（3）風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偛粚?duì)稱(chēng)，政府雖然轉(zhuǎn)移了建設(shè)、融資等風(fēng)險(xiǎn)，卻承擔(dān)了更多的其他責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，如利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)等。

（4）可能造成設(shè)施的掠奪性經(jīng)營(yíng)。

3.4.3 BOT模式適用范圍

BOT模式適用于機(jī)場(chǎng)、隧道、發(fā)電廠、港口、收費(fèi)公路、電信、供水和污水處理等一些投資較大、建設(shè)周期長(zhǎng)和可以運(yùn)營(yíng)獲利的政府主導(dǎo)的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目。

3.5 PPP模式優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍

3.5.1 PPP模式優(yōu)點(diǎn)

（1）政府和社會(huì)主體（企業(yè)）共同參與公共服務(wù)領(lǐng)域，政府從基礎(chǔ)設(shè)施公共服務(wù)的提供者轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)管者，政府職能轉(zhuǎn)換，減輕政府財(cái)政負(fù)擔(dān)。

（2）公共部門(mén)和私人企業(yè)在初始階段共同參與項(xiàng)目的識(shí)別、可行性研究、設(shè)施和融資等項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程,保證了項(xiàng)目在技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上的可行性，縮短前期工作周期,使項(xiàng)目費(fèi)用降低。

（3）在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，政府和社會(huì)主體（企業(yè)）目標(biāo)一致，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，可以發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)合作共贏。

（4）政府與社會(huì)主體建立起“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、全程合作”的共同體關(guān)系，

通過(guò)機(jī)制安排，在項(xiàng)目初期已實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分配，政府承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)，減少私人承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，降低項(xiàng)目融資難度，有助于項(xiàng)目融資成功。[4]

（5）參與PPP項(xiàng)目的社會(huì)主體通常在相關(guān)公共服務(wù)領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)，在特定的考核機(jī)制下有利于提高公共服務(wù)的品質(zhì)。

3.5.2 PPP模式缺點(diǎn)

（1）相對(duì)政府公共服務(wù)機(jī)構(gòu)，社會(huì)主體（企業(yè)）融資成本較高。

（2）PPP項(xiàng)目投標(biāo)成本和交易費(fèi)用較高，導(dǎo)致很多規(guī)模較小的社會(huì)主體對(duì)PPP項(xiàng)目望而卻步，減少了政府部門(mén)對(duì)社會(huì)資本的選擇空間，如何選擇確定合作社會(huì)主體給政府增加了難度,而且在合作中要負(fù)有一定的責(zé)任,增加了政府的風(fēng)險(xiǎn)。

（3）為了項(xiàng)目長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，PPP合同一般比較嚴(yán)格，靈活性不夠，后期實(shí)施及運(yùn)營(yíng)存在很多不確定性，導(dǎo)致項(xiàng)目后期管理不能因時(shí)制宜，管理僵化。

3.5.3 PPP模式適用范圍

PPP模式應(yīng)用范圍廣泛，該模式突破了引入社會(huì)主體參與公共基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的多種限制，適用于投資額大、建設(shè)周期長(zhǎng)、資金回報(bào)慢的項(xiàng)目，包括鐵路、公路、橋梁、隧道、機(jī)場(chǎng)、醫(yī)院、學(xué)校、電信網(wǎng)絡(luò)等各類(lèi)公共服務(wù)。

4 結(jié)束語(yǔ)

根據(jù)對(duì)目前國(guó)內(nèi)常用的幾種項(xiàng)目管理模式對(duì)比分析，每種項(xiàng)目管理模式都有其優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)及各自的適用范圍。在項(xiàng)目啟動(dòng)實(shí)施前，項(xiàng)目參建各方，尤其是業(yè)主，了解和選擇合理的項(xiàng)目管理模式是項(xiàng)目順利實(shí)施的關(guān)鍵。業(yè)主應(yīng)從項(xiàng)目特點(diǎn)、自身實(shí)力、建設(shè)條件、控制目標(biāo)等方面綜合考慮，選擇最適合項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目管理模式，以利于做好項(xiàng)目質(zhì)量、安全、工期、投資控制，確保項(xiàng)目規(guī)范、高效，有序?qū)嵤?/p>

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TU723

B

1007-6344（2017）09-0142-02

韓華柳，男，1981年，江蘇經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院，郵編211168，工程師、國(guó)家一級(jí)建造師、經(jīng)濟(jì)師，后勤與基建處副處長(zhǎng)。