面對(duì)巨頭碾壓，小品牌如何“四兩撥千斤”？

面對(duì)巨頭碾壓，小品牌如何“四兩撥千斤”？

前風(fēng)投家、Resonance聯(lián)合創(chuàng)始人與聯(lián)席CEO Lawrence Lenihan認(rèn)為：當(dāng)下時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀給部分以創(chuàng)作者為主導(dǎo)的品牌下了死咒，若能采用最新技術(shù)并奉行“小經(jīng)濟(jì)”，或能最終求生。

時(shí)尚產(chǎn)業(yè)關(guān)乎設(shè)計(jì)，關(guān)乎創(chuàng)作，關(guān)乎我們第一次看到某件事物時(shí)那種由衷的快樂(lè)，以及獨(dú)特性。我們忘記了這一點(diǎn)，因?yàn)榇笠?guī)模的以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的全球供應(yīng)鏈公司，正在壓垮那些讓時(shí)尚行業(yè)擁有魔力、用想象力催生常人難以想象的創(chuàng)作的人，竊取了他們的創(chuàng)意，剝削他們創(chuàng)造出來(lái)的市場(chǎng)與潮流趨勢(shì)。時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)極為嚴(yán)重地傾斜到了這些公司手中，那么每天都能看到原本前途光明的小型時(shí)裝設(shè)計(jì)師品牌關(guān)門(mén)歇業(yè)也就不奇怪了。

時(shí)裝潮流趨勢(shì)來(lái)自不同的地方，沿著社會(huì)學(xué)家所謂的“擴(kuò)散曲線(xiàn)”（a diffusion curve）朝著社會(huì)其他地區(qū)流動(dòng)。潮流趨勢(shì)，通常起源于總是先人一步的“酷小孩”（Cool Kids），他們最早鎖定那些超贊的新鮮事物；接下來(lái)迅速跟上的是“時(shí)裝精”（Fashionistas），隨后這種潮流開(kāi)始現(xiàn)身媒體與明星，得到“時(shí)尚迷”（Fashionable）群體的接納。此時(shí)，潮流趨勢(shì)已經(jīng)走到頂峰，酷小孩早已轉(zhuǎn)向下一個(gè)新趨勢(shì)，時(shí)裝精們也開(kāi)始覺(jué)得無(wú)聊得不行，但是“時(shí)尚追隨者”（Fashion Followers）才剛開(kāi)始咆哮著涌入市場(chǎng)；趨勢(shì)慢慢走向衰亡，曾經(jīng)紅極一時(shí)如今卻變成了“老爸老媽會(huì)愛(ài)的牛仔褲”（Dad/Mum Jeans），最后則會(huì)發(fā)展到“洞洞鞋搭配口袋褲”（Crocs With Cargo Pants）的句點(diǎn)。一件特定產(chǎn)品走過(guò)整個(gè)趨勢(shì)周期，其價(jià)位不斷下滑，工藝不斷簡(jiǎn)化，從前所有的手工感都被全數(shù)剝奪（如圖1）。

圖1

在全球范圍內(nèi)的即時(shí)通訊成為現(xiàn)實(shí)之前，潮流趨勢(shì)一般都能持續(xù)好幾年，業(yè)內(nèi)人士能因此賺個(gè)盆缽滿(mǎn)。創(chuàng)造潮流的人能以高端溢價(jià)和排他性享受自己的勞動(dòng)成果，直到假冒貨色開(kāi)始出現(xiàn)在市場(chǎng)上（如圖2）。

但隨著發(fā)展加速，數(shù)據(jù)越來(lái)越唾手可得，酷小孩們發(fā)現(xiàn)的東西，大公司在周期內(nèi)更早時(shí)候也能發(fā)掘到，這也就意味著那些真正創(chuàng)造潮流的人，其創(chuàng)意幾乎能被即時(shí)復(fù)制。所以在講究挑剔的消費(fèi)者衣櫥里，“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的產(chǎn)品開(kāi)始取代“創(chuàng)意者驅(qū)動(dòng)”的產(chǎn)品。

這其中的經(jīng)濟(jì)意義不難理解。鑒于市場(chǎng)的容量與使用壽命有限，你參與其中的時(shí)間越早，你能最終擁有的數(shù)量就越多。這就能幫助解釋為什么Inditex集團(tuán)及其旗下品牌Zara能發(fā)展得如此壯大——他們不創(chuàng)造趨勢(shì)，而是辨別出趨勢(shì)所在，并且面向廣泛的市場(chǎng)、以所有人都能支付的低價(jià)解放門(mén)檻。

這對(duì)當(dāng)今全球最大的服飾企業(yè)Inditex集團(tuán)來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直棒極了；對(duì)那些用低價(jià)獲得從前僅有酷小孩可早得的時(shí)裝風(fēng)格的人們來(lái)說(shuō)，也棒極了。但對(duì)那些高瞻遠(yuǎn)矚、創(chuàng)造出引領(lǐng)潮流產(chǎn)品能力的創(chuàng)作者來(lái)說(shuō)，他們因此無(wú)法抗衡那些僅用6～9個(gè)月就能全部搞定設(shè)計(jì)與制造周期的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這簡(jiǎn)直糟透了。而且，他們也被僅用25天就能將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的人們碾壓得粉碎。創(chuàng)意主導(dǎo)的品牌正在倒下，因?yàn)樵谶@個(gè)供應(yīng)鏈被不斷朝向周期更快、規(guī)模更大、成本更低發(fā)展的世界里，他們既沒(méi)有資源也沒(méi)有能力去競(jìng)爭(zhēng)（如圖3）。

對(duì)時(shí)裝設(shè)計(jì)師來(lái)說(shuō)，問(wèn)題的關(guān)鍵是創(chuàng)作成本太高（設(shè)計(jì)、打樣、提純、執(zhí)行），在趨勢(shì)被淘汰前獲取價(jià)值的時(shí)間太短（即“酷小孩”階段）。小品牌在材料與工廠(chǎng)最小訂單量上受限，光是能出現(xiàn)在市場(chǎng)上的這個(gè)成本就已經(jīng)急劇飛升。而最具破壞性的是，這些創(chuàng)作不怎么努力、將別人的創(chuàng)意掏心挖肺的決策，限制了那些最創(chuàng)新、最有創(chuàng)意的設(shè)計(jì)發(fā)展。

圖2

圖3

在這個(gè)問(wèn)題上，零售商也沒(méi)有幫到什么忙。多年來(lái)，設(shè)計(jì)師們依賴(lài)零售商與客戶(hù)對(duì)接。但零售商日益厭惡冒險(xiǎn)，總是不斷回溯過(guò)往，以此眼光看待市場(chǎng)數(shù)據(jù)容易出現(xiàn)自我偏向。他們不會(huì)在任何認(rèn)為算不上“正在流行”的機(jī)會(huì)上下注，因?yàn)榱闶凵逃肋h(yuǎn)保證的是自己距離關(guān)門(mén)歇業(yè)還有一個(gè)時(shí)裝季。隨著業(yè)務(wù)不斷下滑，零售商更多關(guān)注的是交易本身，因?yàn)檎墙灰捉o銷(xiāo)售率與保證金提供了保障。展示創(chuàng)新的、挑戰(zhàn)陳規(guī)并給人帶來(lái)愉悅的、未經(jīng)市場(chǎng)實(shí)踐的設(shè)計(jì)的零售，已經(jīng)消失了。

但最大的問(wèn)題是：創(chuàng)作者們要與沒(méi)有花費(fèi)任何時(shí)間或金錢(qián)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。在今天，設(shè)計(jì)不是成功保障，產(chǎn)品成本與上市速度才定義了成功。

沒(méi)有了設(shè)計(jì)，你要如何創(chuàng)造時(shí)尚？只是從那些真正進(jìn)行了設(shè)計(jì)的人們那里“借東西”（打開(kāi)谷歌，輸入任何一個(gè)大型快時(shí)尚品牌名再加上“偷師設(shè)計(jì)師”，你就能看到證據(jù)了）。拋開(kāi)道德層面不談，這樣的方式也有其存在道理，這些不做設(shè)計(jì)的企業(yè)的財(cái)報(bào)就是最好的證明。有人愿意免費(fèi)給你提供設(shè)計(jì)，那還花什么錢(qián)呢？

這把刀插向了設(shè)計(jì)師的心臟，捅得更深的是StitchFix背后這樣的風(fēng)險(xiǎn)投資公司。該公司把事情推向了下一個(gè)階段，聘請(qǐng)80多位數(shù)據(jù)科學(xué)家創(chuàng)造的算法，是在人類(lèi)助理的幫助下共同進(jìn)行設(shè)計(jì)，同時(shí)省卻傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程環(huán)節(jié)，并根據(jù)消費(fèi)者的想法提供預(yù)測(cè)。無(wú)人駕駛的汽車(chē)已經(jīng)有了，無(wú)設(shè)計(jì)師的時(shí)裝就是未來(lái)了！

作為消費(fèi)者的我們，用低價(jià)享受到了正在流行的產(chǎn)品，付出的代價(jià)呢？我們污染了這顆星球，支持了不道德生產(chǎn)，消滅了本國(guó)境內(nèi)的服飾生產(chǎn)工作。

其中最最瘋狂的就是我們把創(chuàng)作者給拋在了腦后。如果你給了不同人類(lèi)似程度的智力、類(lèi)似的工具和類(lèi)似的數(shù)據(jù)，他們得出的結(jié)論也會(huì)很類(lèi)似。這就是眼下市場(chǎng)上的所有東西看起來(lái)都一樣的原因。通過(guò)加工數(shù)據(jù)來(lái)識(shí)別趨勢(shì)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的創(chuàng)造——真正的趨勢(shì)是前后不連貫的，不知道會(huì)打哪兒來(lái)，是沒(méi)人能預(yù)測(cè)得到的東西。我們感受到的本質(zhì)上是一種體驗(yàn)“意外”的驚喜和喜悅。沒(méi)有了創(chuàng)作者，就不會(huì)有創(chuàng)作；沒(méi)有了創(chuàng)作，趨勢(shì)充其量就是不間斷回收利用。這和詛咒我們每天只能喝自己的洗澡水沒(méi)什么兩樣。

前進(jìn)的新道路

3年前，Lawrence Lenihan寫(xiě)了一篇題為《十億美元價(jià)值品牌的終結(jié)》（The End of the Billion Dollar Brand）的社論，預(yù)測(cè)時(shí)裝界未來(lái)掌握在那些以創(chuàng)意者為驅(qū)動(dòng)的品牌手中，他們能創(chuàng)作出令人難以置信的作品，將重心放在他們各自的客戶(hù)群上。他認(rèn)為，通過(guò)向一個(gè)特別具體（以及特別狹窄的）目標(biāo)市場(chǎng)建立真正的意義，他們將能主宰時(shí)尚界。在當(dāng)下這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)動(dòng)、有著無(wú)限選擇的時(shí)代，“東西”的意義沒(méi)那么要緊，“意義”的意義則非常重要。

這篇社論想說(shuō)明的是一個(gè)更大的想法。2015年，Lawrence Lenihan離開(kāi)風(fēng)投公司，與合作伙伴Joe Ferrara共同創(chuàng)辦了一家名為Resonance（意為“回響”）的公司，把這個(gè)想法付諸實(shí)踐。他們的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，但是很難實(shí)現(xiàn)，那就是幫助那些小規(guī)模的、以創(chuàng)作者為驅(qū)動(dòng)的時(shí)裝企業(yè)，能像Zara這些品牌那樣進(jìn)行高效準(zhǔn)確的競(jìng)爭(zhēng)——還要比Zara速度更快。

對(duì)他們來(lái)說(shuō)，趨勢(shì)數(shù)據(jù)屬于日常商品，在數(shù)據(jù)科學(xué)家與工具上越來(lái)越多的投資會(huì)產(chǎn)生越來(lái)越少的收益。真正的價(jià)值是在趨勢(shì)創(chuàng)造中實(shí)現(xiàn)，而非只是辨別和利用趨勢(shì)就能實(shí)現(xiàn)。但只有在一個(gè)品牌能即刻增加規(guī)模并滿(mǎn)足需求，這個(gè)理論才能被證明。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)典的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Economies of Scale，企業(yè)能從大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模本身獲得優(yōu)勢(shì)）；但他們信奉的是“小經(jīng)濟(jì)”（Economies of Small，Seth Godin先生創(chuàng)造的術(shù)語(yǔ)，但適用的概念不同）。

今日市場(chǎng)，不乏能幫助小公司像大公司那樣進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)與實(shí)力。比如，小品牌每月只需支付89美元就能在Shopify上建立電子商務(wù)網(wǎng)站，與在Demandware這些更傳統(tǒng)的平臺(tái)從零開(kāi)始構(gòu)建網(wǎng)站相比，所需費(fèi)用不值一提；要是有了Amazon Web Services，誰(shuí)還需要Zara的數(shù)據(jù)中心呢？需要全球供應(yīng)鏈和物流？Fed Ex、UPS、DHL等公司都能提供。還有每日不斷涌現(xiàn)的分析引擎和人工智能（AI）引擎。這樣的成本放在幾年前得有數(shù)百萬(wàn)美元，到了現(xiàn)在幾乎是免費(fèi)。如果你正在打造一個(gè)小品牌，你現(xiàn)在就能與更大的品牌一樣，擁有渠道利用類(lèi)似的工具、基礎(chǔ)架構(gòu)與功能。所以，小經(jīng)濟(jì)的“規(guī)則”就是這樣：有兩家能夠按照同等精度進(jìn)行商務(wù)執(zhí)行的公司，關(guān)注點(diǎn)更集中的企業(yè)會(huì)勝出。

Lawrence Lenihan（右）

圖4

但能讓創(chuàng)作者有重點(diǎn)地來(lái)打造品牌，意味著改造了產(chǎn)品制造出來(lái)的方式，能讓小公司每次以大公司的規(guī)模生產(chǎn)同一件產(chǎn)品。沒(méi)有最低訂貨量，創(chuàng)造者能夠即刻確定自己是不是要和客戶(hù)進(jìn)行深入聯(lián)系并作出回應(yīng)。另外，如果你決定什么都不賣(mài)，錯(cuò)過(guò)了這回的潮流指標(biāo)，幾乎也不需要付出任何代價(jià)。你只做了一件產(chǎn)品，不產(chǎn)生任何庫(kù)存，也不需要作出任何大的資金或品牌方面的承諾（如圖4）。

Lawrence Lenihan等人認(rèn)為，是時(shí)候重新定義時(shí)尚品牌的基本組織與運(yùn)營(yíng)方式了。如果你的公司組織形式是圍繞季節(jié)性系列，你就不會(huì)與客戶(hù)展開(kāi)對(duì)話(huà)，而是會(huì)舉辦永遠(yuǎn)單向的演講，不會(huì)去傾聽(tīng)人們的反應(yīng)。如果我們消滅了系列和時(shí)裝季呢？如果你今晚想出新東西，次日就能販?zhǔn)郏瑑商靸?nèi)就能送到客戶(hù)家門(mén)呢？如果你進(jìn)行實(shí)時(shí)運(yùn)營(yíng)，通過(guò)客戶(hù)對(duì)你的靈感、世界新聞與天氣變化給出的反應(yīng)而與他們建立了更深入的連接呢？

他們將其稱(chēng)之為“全棧時(shí)尚”（Full Stack Fashion）。其理念核心就是進(jìn)行實(shí)時(shí)操作，品牌需要隨時(shí)全面了解自己的業(yè)務(wù)，從原材料到客戶(hù)手中的整個(gè)過(guò)程的所有事項(xiàng)都要了解。這不是供應(yīng)鏈創(chuàng)新，這是對(duì)品牌各個(gè)方面運(yùn)營(yíng)的重新定位，由機(jī)器、軟件、工作流程、組織、文化與理念共同驅(qū)動(dòng)。

現(xiàn)在是時(shí)候消除傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)中的生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等分工明確、好似孤島各不相連的組織模式了。設(shè)計(jì)必須要與生產(chǎn)與銷(xiāo)售共同工作，不間斷地進(jìn)行協(xié)作，做出決策，深化客戶(hù)關(guān)系的實(shí)時(shí)性。

Lawrence Lenihan等人對(duì)此模式的首次應(yīng)用，就以數(shù)字打印技術(shù)、專(zhuān)利流程、按需在各類(lèi)服飾上進(jìn)行印制（直接印在織物上的標(biāo)記）的工作流程為基礎(chǔ)。他們的業(yè)務(wù)模式，即是在品牌進(jìn)行重要投資參股，與其合作建立業(yè)務(wù)。在他們的平臺(tái)上，現(xiàn)在有3個(gè)特別棒的以創(chuàng)作者為主導(dǎo)的品牌：Tucker、JC#RT、THE KIT。今年，還會(huì)添加第4個(gè)并從開(kāi)始就實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

在這個(gè)世界上，隨著Zara（還有亞馬遜）日益占據(jù)主導(dǎo)，每個(gè)以創(chuàng)造者為主導(dǎo)的品牌都將在未來(lái)數(shù)年內(nèi)走上戰(zhàn)場(chǎng)。這是一場(chǎng)真心與靈魂在設(shè)計(jì)、藝術(shù)、視覺(jué)與創(chuàng)作上的持久戰(zhàn)，一場(chǎng)善惡之戰(zhàn)。這兩大巨頭想象（并著手計(jì)劃）一個(gè)沒(méi)有創(chuàng)作者的未來(lái)——因?yàn)樗麄儾恍枰嬖凇５覀兿胍奈磥?lái)不一樣。那是一個(gè)創(chuàng)造者能贏的未來(lái)，因?yàn)閯?chuàng)造更重要，創(chuàng)造者能趕上甚至擊敗這些巨頭的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。在那個(gè)未來(lái)，藝術(shù)和商業(yè)不僅僅是共存，還要共贏。