建筑工程管理模式的對比分析與創新研究

摘 要：從建筑工程項目行業的市場規模來看，現階段傳統的建筑工程管理模式已經不能滿足市場的的需求，長期運用傳統的建筑工程管理模式來發展建筑工程，不僅不會取得效果，還會在一定程度上阻礙建筑工程行業的發展進步。文章旨在詳細闡述了我國建筑工程行業的發展現狀，深入剖析了現階段我國在建筑工程管理模式中面臨的困境和難題，通過對比分析和創新研究等方式為我國的建筑工程行業提供了一條新的發展

思路。

關鍵詞：建筑工程 管理模式 對比分析 創新

1引言

我國目前建筑行業無論在建筑施工企業的數量和質量上都達到了空前的規模，伴隨著我國宣布加入世貿組織以及經濟的騰飛，建筑行業也迎來了高速發展的黃金時期。國外一些實力雄厚的建筑公司依托其強大的技術手段以及先進的管理經驗積極搶占中國市場，我國的建筑企業想要在競爭日益激烈的市場上占據一席之地，就要積極轉變管理模式，吸取先進的科學技術和管理手段，增強自身的核心競爭力。但是就現階段行情來看，能將西方先進的管理經驗運用到實際的企業管理中的企業鳳毛麟角，不少企業的管理模式過于死搬硬套，沒有考慮到企業的實情，結果只能是事倍功半。

2當前我國工程管理存在問題

根據我國《合同法》中的二百七十二條例和《投招標法》中的四十八條例的有關規定，禁止對工程項目的施工實行轉包[1]。可是在實際情況中，不管是國有工程企業還是民營工程企業，違法分配工程以及轉包工程的情況依然屢見不鮮。這都為工程項目的施工帶來了很大的安全隱患，不僅擾亂了建筑工程行業的市場秩序，還違背了國家的有關法律規定，是對國家法律的公然藐視和踐踏，必須依法取締[2]。我國工程管理中還存在一些硬性標準達不到國家相關要求的建筑工程企業，通過不正當手段獲取到項目的承包權，進而再將這些工程托付給一些實力雄厚，各項資質都十分良好的企業來施工，定期向他們交付一定的管理費用[3]。在施工現場監管的人員大都是資歷地的企業，監管制度不完善，法律意識淡薄，給整個工程和施工的勞務人員帶來了很大的安全隱患。違背了我國建筑行業的相關法律法規，必須加以整改。

3傳統建筑工程管理模式的對比分析

3.1業主方及設計方介入施工活動的程度不同

在傳統的工程項目中，因為整個項目的規模、管理模式以及復雜程度都較低，施工企業能夠從企業內部挑選出能勝任工作的設計師、工程師以及項目經理等人選，必要的話還可以專門聘請專家進行協助施工[4]。而實際情況是項目業主方由于自身的管理水平有限，專業能力一般，負責整個工程的實施是不可想象的。因此業主方通常情況下會將整個工程的設計、管理、施工都托付給承包商，業主方只需要安排管理人員參與項目的監管和驗收工作就好了。傳統的項目工程管理模式要求在招標活動進行之前，設計方就已經和業主方完成了合同的簽訂，工程的設計思路已經固定，沒有較大的變動空間，承包商要按照既定的設計圖紙進行工程的設計施工，不能夠隨意變更設計圖紙。在實際情況中，承包商往往設立設計部門和建設部門這兩個獨立的部門進行協調合作，設計部門的工作是工程項目前期的設計施工，而建設部門則負責項目的施工進度和完成情況，將技術和管理職能分離，能夠最大限度的完成承包商交付的任務，提高工作效率。

3.2工作責任明晰程度與項目復雜程度不同

由于工作責任明晰程度和項目負責程度的不同，造成了現階段建筑行業的管理亂象頻發。傳統建筑行業的管理模式要求以業主為中心，承包商要根據業主的設計方案進行相應的工程施工，這一現象往往忽略了合同制度在工程施工中的重要性，倘若業主的設計圖紙或者是設計方案有誤，極易造成項目糾紛，相關的工程責任機制也難以落實。DB模式則很好的解決了這一難題，DB模式下的責任監管制度落實的更加到位，承包商和業務主的責任劃分十分明確，承包商負責整個項目的設計和施工工作，項目的連貫性比較強，設計思路和施工手段都較為統一，并且承包商對自身的設計和施工承擔法律責任[5]。CM模式下，承包商和業主之間要簽訂法律合同，將自身要承擔的責任和義務明確的寫入到合同中去，使得工作責任的明晰程度較高，如果之后的工程施工有什么樣的風險產生，雙方就要嚴格按照合同來履行義務[6]。

綜合來看，DB模式的適用范圍是那些責任明晰程度較低的工程項目，施工單位和設計單位可以按照以往的經驗進行項目的設計和施工，操作性不強，復雜化程度較低并且具有很強的重復性。而對于那些復雜性程度較高，重復性較低的工程項目，僅僅依靠以往的設計和施工經驗是遠遠不夠的，這時就要求選擇EPC模式進行工程項目的設計和施工，它能夠最大限度的發揮承包商的管理能力和施工技術，幫助施工單位提高了工作效率，節省了企業成本和時間。

3.3工程成本的早期明確程度不同

由于工程項目的復雜性各不相同，因此工程項目的風險無法把控。工程項目的復雜程度決定了項目風險的不確定性，所以因根據不同的項目選擇相應的項目工程管理模式。在傳統的項目管理模式中，一般采用的是總價合同，但由于項目成本在早期的工作中基本已經確定下來，因此即便是在項目施工過程中出現突發事件或者是意外事故造成實際成本的上升，估算成本還在可接受的范圍內波動。而CM模式的初期成本無法明確，它需要隨著項目工程的設計和施工而逐漸明確，所以在項目工程的前期沒有辦法將項目成本固定下來，只有等下項目接近完工狀態時才可以確定項目成本。

4建筑工程施工管理的創新模式

與國外先進的管理模式相比，我國建筑行業的項目工程周期比較長，項目成本難以確定，項目的負復雜程度較高，項目的管理機制還沒有完全建立。現階段先進的國外工程管理模式包含以下三種方式。

4.1DBB工程管理模式

DBB模式是集設計、招標、施工為一體的新型建筑工程模式，具有較強的連貫性。它是以業務主為核心，整個模式都需要業務主的參與和協調，綜合成本較高[7]。在這種交易模式中，建筑工程項目的發包者、設計者和承包商在簽訂的合同中屬于對等關系，而承包商和設計方不存在合同上面的關系，只是在施工現場需要互相配合，保證工程的順利實施。而設計者和發包者需要簽訂服務合同并承擔各自相應的責任。在這種模式下，業務主會選擇業務能力較強、專業水平較高、施工經驗較為豐富的設計單位進行設計和管理，整個模式需要花費較大的人力、物力、財力，綜合成本較高。

4.2Partnering工程管理模式

Partnering模式又叫做合作伙伴模式，它能夠同時兼顧各方的實際利益，用對建筑工程項目的綜合實施情況來衡量各方的參與質量，保證項目的順利實施[8]。質量、進程、資金是這一模式下建筑工程項目的三大核心要素。不管是業務主還是承包商都需要綜合考慮這三個因素的平衡性，避免出現承包商和業務主的最終目標不一致的亂象，拖累整個施工進度，不利于工程的協調和合作。為此，Partnering模式能夠幫助業務主和承包商實現共同的目標，形成工作上的協調和合作，以一種商業伙伴的模式來完成項目的施工情況，在互利互惠互信中實現長期合作。

4.3EPC工程管理模式

主要運用到一些大型的工程項目中，它包含三大基本要素：服務、工程、采購[9]。業務主通過這種管理模式來將建筑工程項目承包給實力雄厚的承包商來設計施工，能夠有效地控制投資，將復雜化的項目流程簡單化，保證項目的順利實施。

小結

綜上所述，研究建筑行業的新型工程管理模式是十分有必要的，我國應與時俱進，積極汲取國內外先進的科學技術和管理經驗，取其精華，棄其糟粕，摒棄傳統的建筑工程管理模式中的一些不適應時代發展的管理方式，結合不同的工程和企業情況，不斷探索適合我國建筑行業市場發展的新型管理模式，保障建筑工程施工的高效性和合理性，從根本上推動我國建筑工程管理體系的建立和完善。

參考文獻：

[1] 中華人民共和國建筑法[J].建筑與預算，2014（01）：5-11.

[2] 李俊英，楊紅燕.探析建筑工程管理存在的問題與解決方法[J].建材與裝飾，2016（35）：162-163.

[3] 洪江.淺談建筑工程管理存在的問題及其解決措施[J].質量探索，2016，13（05）：22+21.

[4] 扈學偉.建筑工程施工管理模式創新研究[D].天津大學，2014.

[5] 石林林，豐景春.DB模式與EPC模式的對比研究[J].工程管理學報，2014，28（06）：81-85.

[6] 周智，周健.以CM模式控制建筑工程項目施工進度的實踐與探討[J].建筑施工，2005（09）：74-75.

[7] 楊俊芳.DBB與EPC模式下施工合同經濟性的影響因素研究[D].西安建筑科技大學，2013.

[8] 李默，王祖和.工程項目組合管理的戰略Partnering模式[J].遼寧工程技術大學學報（自然科學版），2011，30（05）：730-733.

[9] 楊彬輝.淺談EPC工程管理模式[J].科技風，2012（14）：276.

作者簡介：崔瑩瑩（1985.11—），女，甘肅張掖人，碩士，研究方向：工程造價管理。