職業總裁之路任重道遠

李志宏

核心提示：董事長與總裁相處的最大陷阱就是表面授權，但背后忍不住去打探、指揮。

大多數公司本身就沒有區分董事長和總裁，都是創始人一肩挑，決策系統與指揮系統高度統一才會高效。

就像今天的娃哈哈集團，規模如此龐大仍保持著董事長和總裁一人兼的架構，華為也是前幾年才啟動了聯席CEO的企業制度。

那么，企業在什么條件下需要聘請總裁？

前提一是公司戰略需要。

創始人決定聘請總裁前，在戰略層面要回答3個問題：究竟要達成何種公司戰略？公司戰略需要構建何種能力？已經具備和沒有具備的能力是什么？這些問題將直接界定組織目標及達成目標的能力要求。

譬如期望中的總裁是個純粹的執行者，還是指望他就某個具體問題進行危機處理，抑或戰略轉型者，甚至是真正的接班人。定位不同，難度也迥異。就像20世紀90年代的IBM，選接班人容易，但讓IBM不至于滅頂的轉型者就只能從外部空降，而且是與IT素不相關的人選——食品煙草行業背景的郭士納。

前提二是創始人有何能力瓶頸。

如果創始人的能力優勢能夠完全匹配戰略需要，或存在瓶頸但能在短期彌補，那么從戰略上講，就可以由創始人擔任董事長，沒必要設置總裁。但若組織方向不清晰，而且董事長本人也不再具備看清方向的能力，怎么辦？如果是個對組織負責的創始人，這時退位做個股東或者擔任公司某一領域的領導或專家往往是明智之舉。

比如廣州視源科技公司創始人，就堅持認為自己不適合做董事長和總經理，所以公司的董事長和總經理都是后續被培養出來的。

前提三，是總裁土壤。

如果第二個前提的回答是需要設置總裁，那第三個前提就要具備總裁土壤。所謂總裁土壤，就是讓總裁這個物種得以在組織存活下去的氛圍和機制。

總裁更多時候擔任執行者、危機處理者、戰略轉型者、接班人，培育的土壤也完全不同。我個人建議最好從內部培養和選拔總裁，這是成功率最高的途徑。

前提四，是處理好董事長與總裁之間的關系。

首先要注意分工。董事長不要在完全重合的領域與總裁共事，要給總裁獨立發展、施展特長的空間，讓他去發揮、展現和成長。

其次，具備沖突處理機制。有能力的人恰恰也是個性鮮明的人。兩個有個性的人走到一起，沖突在所難免。沖突不是壞事，為了更好地彼此適應，有時需要有意識地營造一些建設性沖突。但如何有效對沖突進行管理而不至于一拍兩散，沖突機制就必須提前預置。

再次，分享權力，決策權、人事權、財務權，甚至董事長權力背后的榮譽權和企業代言權都可能要與總裁分享，甚至最終全權授予總裁。董事長與總裁相處的最大陷阱就是表面授權，但背后忍不住去打探、指揮，這些都是毀掉總裁的毒藥。

今天大多數有一定規模的企業創始人都走到了聘請總裁的時點，但真正具備總裁土壤的企業少之又少。可以說，中國的職業總裁之路任重而道遠，企業領導人傳承更是如履薄冰。（支點雜志2017年11月刊）endprint