看不懂才有機會，全都看懂那是泡沫

文/李宏瑋 紀(jì)源資本管理合伙人

看不懂才有機會，全都看懂那是泡沫

文/李宏瑋 紀(jì)源資本管理合伙人

創(chuàng)業(yè)最重要的事情

對一個看上去還蠻成功的投資人來說，最困惑、最困難的時候，就是當(dāng)你跟一個被投企業(yè)已有了很深的交流、與CEO也有著朋友感情時，決定不能再繼續(xù)下去、應(yīng)該退出的時候；或者企業(yè)還是要做下去但CEO一定要換。在風(fēng)投行業(yè)里，做類似的決定是最難的。

所以在一開始投資的時候，我就會非常慎重。對于創(chuàng)業(yè)者，我常常會問：你想要創(chuàng)建的公司DNA是什么？如果你認(rèn)為公司的決定性因素是執(zhí)行力，那么執(zhí)行力將會成為你在打造商業(yè)模式，建立創(chuàng)業(yè)團隊時候的關(guān)鍵DNA；如果你想要發(fā)明下一代智能機器人，那么科技DNA將對你的公司至關(guān)重要；如果你的產(chǎn)品需要全球化營銷，需要專注品牌打造，你必須創(chuàng)建市場、品牌方向的DNA。

但即便方向明確，問題也總是會出現(xiàn)。不管是公司投資前，投資后一年、三年乃至公司上市，我認(rèn)為關(guān)鍵在于你要學(xué)會解決問題。在公司的不同階段，問題也是不同的。

早期發(fā)展時，你可能需要考慮如何發(fā)掘合適的人才加入團隊，如何領(lǐng)導(dǎo)團隊向著正確的方向發(fā)展。這包括以下幾個方面：首先，能夠把企業(yè)定位、發(fā)展方向及戰(zhàn)略很清楚地傳達(dá)給員工；其次，擁有很強的團隊建設(shè)能力和號召力，能夠留住不同的人才；第三，能夠快速建立公司流程和制度；最后，在企業(yè)成長壯大過程中，能夠聽取外來意見。

最后一點是投資與否的重要考量因素。很多企業(yè)創(chuàng)立之初，創(chuàng)業(yè)者能夠謙虛地聽取建議，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，很容易變得狂妄自大，目中無人。即使微軟、Google這類世界級企業(yè)也會存在一定的問題，仍然需要謙虛地聽取外來意見。在投資人善意說服創(chuàng)業(yè)者的過程中，創(chuàng)業(yè)者能否聽進去并及時自我反省很關(guān)健。

隨著公司成長，你需要關(guān)注市場戰(zhàn)略，如何正確定位產(chǎn)品，如何找到市場，以及你的經(jīng)濟模式是否可行。你要考慮今天這個市場是不是存在，是否足夠大，能否承載新公司；判斷時機與市場格局時，要想清楚什么時候能夠進入，是否進入了紅海。

一些創(chuàng)業(yè)公司在Uber、滴滴的影響下，可能被誤導(dǎo)，認(rèn)為通過補貼的模式可以創(chuàng)造市場。我認(rèn)為這種模式在某些領(lǐng)域也許是可行的，但無法適用于所有領(lǐng)域。

你面向的用戶到底是誰？你要理解用戶最能夠使用的商業(yè)模式。比如眾籌平臺是一種平臺，可是它面向的用戶現(xiàn)階段更多是一類企業(yè)。當(dāng)然，最看好的一定是大眾市場，而不是所謂的5%到10%的高大上。

今天任何一家互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)公司，一種是抓住資產(chǎn)端，就可以跟任何有流量端的用戶或者公司合作，都可以貨幣化，或者完成流程。另一種方式是抓住用戶的C端，一旦信任建立，用戶愿意把需求都放到你這邊。

當(dāng)公司成長到一定階段，將面臨的抉擇是，在當(dāng)下的科技世界里，如何面對行業(yè)巨頭？你面臨的并不是空白的市場，你要思考何時與先行的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者共存，這其中包括思索何時展開合作，何時拒絕合作，何時展開戰(zhàn)略合并的會談。如果你不是聚會中最光芒四射一鳴驚人的人，而你也無法開放地尋找戰(zhàn)略合作者，你有可能會被市場甩開。

這些都是成為“贏者”的必經(jīng)之路。如果你希望你最終是贏家，你就盡全力讓自己成為行業(yè)領(lǐng)袖；如果你不光芒四射，那就讓自己光芒四射；如果你不是第一名，那就找機會，無論是通過收購兼并還是戰(zhàn)略合作，去成為第一。這是創(chuàng)業(yè)最重要的事情。

并購：1+1等于3以上的合并才合適

創(chuàng)業(yè)者的行動要隨著行業(yè)格局變化。如果行業(yè)處在初期，也沒有明顯誰是第一的時候，當(dāng)然要PK。但如果你看到戰(zhàn)局剩3家的時候，其實行業(yè)已經(jīng)開始集中了，這時不要做最后一家被整合的，一定要做第一家。

如果你排第二，你跟誰合并都有可能變成第一，這是一個概率。但你如果你是第N家，人家已經(jīng)談完，你再來問“要不要娶我”，就不一樣了。實際上并購是一個必要的考慮。具體而言，有以下幾方面。

第一，市場地位跟份額，如果你覺得并購之后可以成為絕對的老大，那么它是一個好的路徑。電商領(lǐng)域也好，搜索領(lǐng)域也好，老大或者說市場占有率高的公司，確實是可以通吃的。

第二，有些商業(yè)模式通過合并，可以在人才跟后端的資源方面更加優(yōu)化。把最好的人才集中在一家公司，然后把事做好。比如，幾年前的在線視頻，市場上有N多家競爭同樣的內(nèi)容時，后端的成本很高，通過合并可以優(yōu)化運營成本或者商業(yè)模式、獲客成本等。

我們在考慮合并時也會考慮到其他因素。如果這個公司的商業(yè)模式是比較花錢的，燒錢補貼的也好、后端資源昂貴的也好，比較關(guān)鍵的考慮就是資金。

如果你跟其他競爭對手比起來，資金庫是人家的十分之一，當(dāng)然要把這個戰(zhàn)局看清楚、提早做一些儲備。比如要趕快融資，如果融資不到，就要考慮其他方式。如果你在技術(shù)、人才或者用戶方面有優(yōu)勢，就要借助這些特點去吸引可以跟你一塊兒成長的人。更重要的是把資源整合下來之后，1+1必須等于3以上的合并才是合適的。

并購之后對創(chuàng)業(yè)者是一個釋放，你可以重新創(chuàng)業(yè)，在新的領(lǐng)域再崛起的時候可以參與進去。實際上合并不等于輸，反而是贏了這局。像優(yōu)酷跟土豆合并之后，創(chuàng)始人也可以去追尋他的夢想。雷軍如果沒有離開金山，也不會有小米。當(dāng)然，并購時的討論很重要，包括發(fā)展方向、員工等。每一次并購的成與敗取決于雙方在討論跟談判時有沒有把這一方面的事情都討論清楚。

創(chuàng)業(yè)者才是駕駛飛船的人投資人永遠(yuǎn)是觀察者的角色

我個人并不相信撒網(wǎng)式的投資，撒網(wǎng)是缺少判斷的一種投資方式。風(fēng)險投資和創(chuàng)業(yè)一樣，玩的是小概率事件。創(chuàng)業(yè)的結(jié)果只有成與敗，成則是大成，成為行業(yè)的老大，這從來都只有1%的概率。而投資人只有找到最好的項目，才能為基金拿回超過100倍回報的項目。投資行業(yè)里沒有二八法則，如果遵循著二八法則，那就注定平庸。

所以比較出色的投資機構(gòu)，大都會把資金集中到兩三個最看好的陣營，再具體到投這個陣營里成功幾率最大的公司。不可能投一個從零開始的企業(yè)，也不可能投一個已是紅海的領(lǐng)域——除非它的商業(yè)模式有看點可尋。

幾年前團購行業(yè)火熱時，我們的團隊做了大量功課。幾乎每個城市的前5名團購網(wǎng)站，我們都去看過。彼時，團購業(yè)的毛利率是負(fù)的，公司融到的資金去了兩個方向――獲取商戶與獲取用戶。

但是在獲取商戶時，團購網(wǎng)站不可能簽到獨家協(xié)議，所以很難確立資源優(yōu)勢。而在獲取用戶的問題上，用戶選擇在哪家團購網(wǎng)站上消費，并不是因為某家團購網(wǎng)站的品牌，而是因為某家商戶提供了力度最強的價格優(yōu)惠。因此這些補貼都留不住用戶。

這樣一個在B端難言競爭優(yōu)勢，C端成本高企且缺乏用戶黏性的行業(yè)，本身又需要龐大的地推團隊多地作戰(zhàn)，這將會是資本、執(zhí)行以及人才上的競爭。當(dāng)時我們分析認(rèn)為，最有能力進入這個行業(yè)的其實是“大佬型”公司，阿里、騰訊都有絕對優(yōu)勢，或者擁有商戶信息的大眾點評也有一定能力去做這項業(yè)務(wù)。從這個角度來說，大公司贏的勝算比初創(chuàng)期的公司大很多。

而此前我沒有投資垂直電商領(lǐng)域，邏輯與此相似。無論你在網(wǎng)上賣鞋還是賣酒，都要把倉儲、物流和配送這一整套體系搭建起來。垂直電商燒的錢幾乎都補貼到了物流成本里，當(dāng)客戶的訂貨數(shù)量不夠大時，就沒辦法彌合成本。脫胎于垂直電商的京東，其聰明之處就在于，在把網(wǎng)絡(luò)搭建好后，進行了品類擴張，唯有這樣才能讓整套倉儲物流體系更有經(jīng)濟性地使用起來。

盡管眼下是個充滿泡沫的市場，卻也是一個創(chuàng)業(yè)機會系統(tǒng)性出現(xiàn)的時機。在項目很熱的時候不要沖上去。看不懂才有機會，全都看懂了，那就是泡沫。

當(dāng)然，任何時候都會有泡沫，貴是相對的，不貴是沒有的。之所以覺得泡沫嚴(yán)重，是進入的時候太高，退出的時候太低。如果你進入和退出的時候有一定成長性，相對來說不一定是泡沫。重點是投對，如果投對，估值往往不是問題，一旦投錯，什么都貴。

過去10年，國內(nèi)創(chuàng)投環(huán)境發(fā)生了很大變化。投資不再是VC的獨角戲，如BAT等巨頭的加入，雖然拓寬了退出渠道，也讓行業(yè)競爭更加激烈。今天的創(chuàng)業(yè)者們面對資本的態(tài)度也不再如10年前，投資人與創(chuàng)業(yè)者間供需關(guān)系的變化、信息的逐漸對稱，讓創(chuàng)業(yè)者變得更加聰明，也有了更強的博弈能力。一個最直觀的改變是，眼下已不再是投資人單邊盡調(diào)創(chuàng)業(yè)者的時代了，創(chuàng)業(yè)者也會在他的圈子里盡調(diào)投資人。在我看來，這都是好的變化，創(chuàng)業(yè)者才是駕駛飛船的人，投資人永遠(yuǎn)是觀察者的角色。

當(dāng)然，無論投資或創(chuàng)業(yè)，最重要的部分都是贏，而這種行動伴隨著巨大的信念，創(chuàng)業(yè)者必要堅信這是你的戰(zhàn)場，這是你每天投入24小時的公司，思考生存或死亡的問題，你必須有足夠的信念：這是會讓我“贏”的事。作為一個投資人，我們也需要和創(chuàng)業(yè)者共享這種信念。