南華電機廠總裝車間現場分析與改善

王鳳英

摘 要：生產現場是制造企業生產活動中創造價值、也是浪費最多的場所，也是最能通過對現場的改善來提高效率的地方。本文通過對南華電機裝配生產現場的分析，應用工業工程的理論，并提出相應的解決方案，來改善生產現場環境和降低生產成本。這里主要針對生產現場出現的生產布局混亂、生產線平衡率低、生產作業不規范、現場雜物堆積、現場物流不順暢、供應不及時等問題，將5S、5W1H、ECRS等一系列工業工程原理運用到生產現場，對生產現場進行改善，并取得了較好的效果。

關鍵詞：現場改善 產線平衡 5S管理 工業工程

中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2017）09（c）-0054-02

隨著科學技術的發展，企業面臨多品種、少批量及快速響應的挑戰，為了能在競爭中快速響應市場并獲取利潤，企業必須提高生產效率，降低生產成本。如何提高企業生產效率，降低成本，提高產品質量，是企業目前急需解決的問題。如何加強生產現場管理，解決企業生產現場的普遍現象：半成品堆積如山、生產線停工待料；成品積壓，客戶卻天天催貨；放在旁邊的是不需要做的，需要做的又不放在旁邊；一邊交貨期緊，一邊返工返修不斷等。通過現場改善和合理的人員安排來提高企業生產效率，降低生產成本，是使企業以較小的投入或成本獲得更好的經濟效益。企業通過現場改善，可以增強企業的競爭力并快速獲得利潤；通過對生產現場的改善，可以獲得較高的生產效率和低的生產成本，從而使得企業在競爭中具有一定的競優勢。

本文以南華公司的電機總裝車間為例，詳細說明如何運用“工業工程”思想中的現場持續改善來解決生產現場實際存在的問題。

1 生產現場的現狀分析

1.1 生產線平衡分析

南華電機總裝車間的裝配線主要是把生產結構相似，工藝尺寸相近的不同型號的電機的各個零部件組裝成為合格的電機成品。現在使用的裝配線離上次改進已經很多年，在當時訂單、品種不多的情況下，裝配線的平衡率問題不是很突出，但隨著公司訂單的不斷增多，電機的生產種類和批量的需求也越來越大。裝配線平衡的問題日漸突出。以前裝配線上的工位及人員安排雖然經過多次調整，但基本上是憑經驗安排，并沒有從實質上解決裝配線上的不平衡問題。主要體現在以下幾個方面。

根據目前裝配生產線的狀況，該電機的生產線指標如下。

（1）生產線節拍的計算。

第一，總裝車間裝配線的電機裝配共需要29道工序，擁有在線工人41人，每日兩班運作，每班工作時間為8h，有效工作時間為7h。工作月產量在20000臺左右，日產量800臺。其中加工26次，需要478.1s；檢查1次，56.4s；等待9次，1567.2s；搬運8次，5364.8s，搬運總距離為250m。

該產線的節拍（Cycle time，簡寫成CT，生產一件產品的平均時間）為：CT=14×60×60/800=63s/件。

（2）平衡率的計算。

平衡率的計算公式為：

平衡率=[各工序時間總和/（工位數×CT）]×100%= 487.1/26×63×100%=29.74%

由此可見，生產過程中有大部分的時間被浪費在等待和搬運上，平衡率過低，因此，需要采取措施來提高平衡率。

該生產線的各工位作業時間差別較大，生產資源分配也不合理，需要重新進行分配，來達到平衡生產線的目的。

1.2 現場管理分析

總裝一車間屬于南華電機廠老廠區，現場存在很多讓員工犯錯誤的死角，具體分析如下。

（1）生產布局混亂，現場雜物堆積，現場物流不順暢。具體體現為定置管理、5S管理。

第一，定置管理。

①定置管理已經實施很長時間了，定置管理圖還是以前的，與生產現實不相符。

②車間內有些場所標志不清楚，比如：成品區在定置圖上雖然有，現實中卻沒有標示，也沒有將該區域劃出，很多地方地標線已經模糊不清。

③工人與原材料及工具的管理混亂。

第二，5S管理。

由于皖南電機“5S”推行不徹底，員工還存在“5S”意識薄弱，紀律性差等原因，體現如下。

①對于裝配用的墊木沒有明確的放置位置和標準，員工只是按照自己的習慣放置，有一定的安全隱患。

②私人物品放置混亂，沒有一定的放置標準。隨處可見私人物品，因此影響到生產過程中的物料流動，影響生產效率。

③車間工具、原材料放置混亂，比如：包裝所用原材料、紙箱和泡沫堆積占用了過道空間。

④員工沒有經過培訓就直接上崗，使得員工的紀律性較差，也是5S管理執行不到位的部分原因。

（2）計劃管理缺乏統籌管理，生產計劃缺乏權威性，計劃員多角色：業務員、跟單員、計劃員、采購員，信息的及時有效性差，產能、進度，計劃總體控制能力和細化不足。

（3）物流管理方面，供方選擇不充分，采購計劃不明確，到貨質量（交貨期和產品質量）不確保，嚴重影響交貨期，庫房管理混亂，物料分類、編碼、標識不到位，剩料沒有及時處理。

（4）技術和質量管理嚴重缺乏標準，比如采購標準、檢驗標準，標準細化不到位，工藝操作規程不能真正起到指導生產的作用。

2 總裝車間現場改善及效果評價

基于上述分析，管理層決定以最大化利用人員、機器、改善生產流程和布局，不斷強化生產過程，隨時消除生產過程中的浪費，力求使生產過程中所用的資源絕對最少，從而使企業獲得最強的競爭力。具體措施如下。

（1）改善工作流程，取消沒必要的工序，從而實現“一物流”的生產，優化現有成品看板來降低在線成品庫存。

（2）核定員工工作量，重新考核生產線平衡率，最大化利用員工，并制作配置現場管理表。endprint

（3）將物與人的恰當結合，對物進行合理管理，完善定置管理和5S管理，加強作業日報的管理，幫助管理者掌握現場的實際情況。作業日報包含的內容：每人的工作日報是否準確，材料、作業、產品有無異常，作業效率是否達到計劃，生產效率與設備效率，不良產品及工時損失，工時、現人員配置是否合理等。

（4）制定相應的標準，完善現場管理中的生產準備工作，使作業標準化，保證按圖紙、按標準、按程序、按時間、按操作指令完成。

在措施實施過程中，為達到整個生產線不增加設備的情況下提高產量，為平衡生產率，降低成本對現有的工序進行分解成若干單元，對現有的工藝流程進行分解，并進行標準化處理，利用工業工程中的“5W1H”和“ECRS”，對工藝流程中的工位進行改善，使生產線更加合理，生產現場更加符合現代化管理。部分解決方案進行列表如表1所示。

對于總裝生產線的改善需要遵循以下幾個原則。

（1）在廠房實際情況的基礎上進行改善和研究。

（2）工序的調整不得違反產品裝配工藝順序。

（3）以動作經濟原則、工序流程分析、人機工程等工業工程理論作為作業改善的方法。

（4）以ECRS原則作為生產線平衡改善的基本原則，進行工位作業內容的取消、合并、重排、簡化。排除不必要的動作，合并用時較短的工位，簡化復雜的動作或工序，重組工位作業內容。

經過一系列調整，工位作業內容更加合理均衡。總裝線由原來的29個工序變為20個工序。

加工總時間T=432.1，CT為48s/件。

生產線平衡效率：

P===47.09%

為此平衡率由原來的29.74%提高到了47.09%。通過實施上述一系列改善使得生產現場變得整潔一新，環境有所改觀，信息的傳遞更為流暢。當出現各種異常或問題時，能有作為原因追蹤的各項資料，使企業做到快速響應，獲得競爭力。

3 結語

本文通過運用工業工程理論、產線平衡以及5S管理和定置管理等現場管理方法對南華電機廠總裝車間進行現場改善，使其工人數減少、生產線平衡率提高、工位數減少，生產效率提高，產品質量改善。說明應用工業工程的方法對生產現場進行改善會收到良好的效果。

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