區域公司本部部門及人員業績評價研究

文/大唐重慶分公司 胡平宇

區域公司本部部門及人員業績評價研究

文/大唐重慶分公司 胡平宇

區域公司本部擔負著承上啟下的重任，如何加強建設，提高管控能力，完善激勵和約束機制，建立員工績效考核評價體系，實現公司戰略目標與個人發展目標有效結合與統一，是人力資源管理研究的重要課題。

區域公司本部；績效考核評價體系；研究

區域公司本部是按照三級管理體系設立的二級機構，是公司總部派出機構之一，代表公司集中、統一管理所在區域內的工程項目建設、發電生產、經營管理、項目前期和項目開發等工作，負責管理公司在區域內的項目公司、籌建單位，是公司在區域內所屬企業的安全生產中心和成本中心。區域公司本部擔負著承上啟下的重任。如何不斷加強本部建設，提高區域管控能力，完善激勵和約束機制，建立以工作業績為導向的員工績效考核評價體系，激勵約束覆蓋到全體員工，落實全員崗位責任，打造強力區域公司本部，實現公司戰略目標與個人發展目標的有效結合與統一，這一直是人力資源管理研究的重要課題之一。筆者所在企業為國內重要的發電公司之一，區域內裝機容量近400萬千瓦，涉及水、火、風電，區域公司本部設置了9個職能部門和一個生產單位集控中心，本部人員70人。在對本部部門及人員業績評價管理上，堅持從實際出發，不斷探索改進，逐步形成一整套獨具自身特色的制度和操作流程，經過實踐檢驗，取得了較好的效果。

一、業績評價方案設計

（一）業績評價的基本原則。堅持業績導向。以落實工作責任為核心，促進公司戰略目標實現以及年度工作任務的分解落實和最終完成，不斷提升整體管理水平，增強區域管控力和執行力。堅持按照職責考核。以目標管理為重點，針對部門職責、崗位職責，緊緊抓住影響公司可持續發展的關鍵績效指標和主要工作目標進行考核。堅持公開公平公正。以充分調動部門和員工積極性為目的，切實做到評價辦法、程序公開，確保評價結果公平公正。堅持持續改進。通過年度業績評價的實施，達到不斷總結經驗，進取創新，改進工作不足，提升工作業績的目標。

（二）業績評價對象。業績評價對象分為五類：本部各部門；部門主要負責人（含總經理助理、副總師、主持工作的部門副主任）；部門副主任（含部門主任助理）；一般管理人員；集控運行生產人員。

（三）業績評價的組織形式。成立年度業績考核評價領導小組，領導小組成員由公司高管組成。人力資源部負責業績考核評價領導小組日常工作。各部門主要負責人負責組織本部門員工年度業績考核評價的實施。監察審計部負責對年度業績考核評價全過程實施進行監督，受理和處理被考核對象申訴。

（四）評價內容和指標、權重、評價主體及評價方式設置。一是對本部各部門業績評價的主要內容，包括：工作業績（占65%，其中部門工作考核得分45%，部門業績綜合評價25%）；對公司所屬單位的服務支撐作用（占15%）；與其他部門的工作協調配合情況（占10%）；本部門團隊建設情況（占10%）等。其中，部門業績考核得分直接引用公司工作考核系統年度得分（下同），部門業績綜合評價由公司領導評價（按黨政正職50%、分管領導占25%、其他領導占25%的比例構成，下同）；對所屬單位服務支撐作用、與其他部門協調配合以及部門團隊建設三項分別由公司領導60%、工作會代表20%和員工網上民主測評20%構成。二是對本部中層管理人員考核的主要內容包括：工作業績主要考核其工作業績和個人對部門業績工作貢獻度，占70%，其中部門年度業績評價分數50%，個人業績綜合評價20%；能力素質主要考核職業素質、領導管理能力、計劃和執行能力及創新能力等，占20%，其中職業素質、領導管理能力、計劃和執行能力以及創新能力分別占5%；工作態度主要考核其工作作風、工作責任心、廉潔從業等，占10%，其中工作責任心和廉潔從業各占5%。中層管理人員的個人業績綜合評價主體是公司領導，能力素質和工作態度評價由公司領導60%、工作會代表20%和員工網上民主測評20%構成。三是對本部一般人員考核的主要內容包括：工作業績主要考核其工作業績和個人對部門業績工作貢獻度，占70%，其中部門年度業績評價分數、個人業績考核得分（直接引用，下同）和個人業績綜合評價分別占10%、40%和20%；能力素質主要衡量被考核人完成各項工作所具備的素質能力和專業技術（技能）能力，占20%，其中專業技術能力、管理能力、計劃和執行能力以及溝通理解能力分別占5%；工作態度主要衡量被考核人對待工作的態度和工作作風，主要考核其工作責任心、紀律性等，占10%，其中工作責任心和紀律性分別占5%。其中，上級領導測評按分管領導占50%、部門主要負責人占50%的比例構成（下同），能力素質和工作態度評價分別由上級領導70%、員工網上民主測評30%構成。四是對本部集控運行生產人員考核的主要內容與一般人員考核的內容相同，仍由工作業績、能力素質和工作態度分別占70%、20%和10%比例構成，但根據其工作特點在具體指標、權重設置方面有所側重。其中，能力素質由專業技能知識、應急處理能力、溝通協調能力和綜合能力各5%構成，能力素質和工作態度評價由上級領導70%和受控電站運行人員30%比例構成。

（五）業績評價程序。一是部門及人員進行年度工作總結，認真梳理一年來的工作完成情況。年度工作完成情況采用適當的方式進行公示。二是在公司年度工作會上組織會議代表對被評價對象工作進行測評。三是組織公司本部全體員工和基層單位熟悉被考核對象的人員對被評價對象進行網上民主測評。四是召開年度考評會,組織公司領導、中層管理人員完成對被評價對象的測評評價。五是人力資源部按照本辦法規定計算被評價對象得分后報年度業績評價領導小組審定。六是通過適當形式對各被評價對象業績評價結果進行反饋。

（六）業績評價結果等級劃分。本部中層管理人員年度業績評價結果等級劃分為優秀（得分≥95分）、良好（95分>得分≥85分）、稱職（85分>得分≥75分）、基本稱職（75分>得分≥60分）、不稱職（得分＜60分）五個等級。其中考核結果為優秀的比例控制在被考核人員的40%以內，如得分≥95分的比例超過40%時，按得分高低順序取前40%為優秀，其他為良好。本部一般人員年度業績評價結果等級劃分為卓越（得分≥95分）、優秀（得分≥95分）、良好（95分>得分≥85分）、稱職（85分>得分≥75分）、基本稱職（75分>得分≥60分）、不稱職（得分＜60分）六個等級。其中考核結果為優秀的比例以部門為單位控制在考核對象的40%以內，如得分≥95分的比例超過40%時，按得分高低順序取前40%為優秀，其他為良好；集控中心按一般管理人員和集控運行人員分別排序和評定。卓越員工由各部門主要負責人在優秀員工中通過無記名投票方式提出候選人選，提交公司年度業績考核評價領導小組審定產生。卓越員工一般控制在公司本部一般員工總數的5%-10%。

（七）業績評價結果反饋。年度業績評價結果由上級領導向被考核對象進行反饋，肯定成績，指出不足，明確努力方向，并進行雙向溝通交流，聽取意見建議。

（八）業績評價結果申訴程序。在年度業績評價過程中，被考核人如認為受到不公正評價或認為考核結果與實際嚴重不符，被考核人有權在得知考核結果后3日內直接向紀檢監察部門申訴。

（九）年度業績評價結果公布。人力資源部將業績評價結果以象限圖的方式（橫坐標為能力素質加工作態度指標，縱坐標為工作業績指標），在公司本部范圍內予以不記名公布（只公布被考核者分別在象限圖內所處的位置，但不標注姓名）。

（十）年度業績評價結果運用。年度業績評價結果作為本部人員薪酬分配、選拔任用、崗位調動、崗級調整、評先推優等的重要依據。年度業績評價結果等級為卓越的人員，在薪酬分配上予以傾斜；在崗位提升、選拔任用、培訓選送時予以優先。年度業績評價結果等級為基本稱職的人員，由所在部門負責制定改進提高計劃并實施，人力資源部負責監督。改進提高無明顯成效的或連續二年被評定為基本稱職人員的由人力資源部提出崗位調整建議經批準后執行。年度業績評價結果等級為不稱職的人員，由人力資源部提出崗位調整建議并經批準后執行。

二、業績評價方案實踐

按照設計的年度業績評價方案，筆者所在企業已完整組織實施了2016年度的業績評價，并得出了評價結果。通過業績評價方案的評價對象分類、評價指標的量化和合理配比、評價主體的多層次、評價方式的多維度設計，基本能夠最大限度地客觀真實地反映被評價人的工作表現和實際業績。按此方案得出的業績評價結果基本與評價主體主觀感受一致；評價過程是嚴謹的，程序是完備的，結果也能夠得到評價者與被評價對象的認可和接受。

按照業績評價結果確定的優秀等級的員工，都是各部門表現良好、業績突出，有實干精神且都獲得公司中、高層管理人員肯定、大家認可的人員。按業績評價結果排序靠后的員工也基本是公司中、高層管理人員認為其有較大改善提升空間的人員，應該說，評價結果符合實際情況。

業績評價結果為優秀的22名員工，按照海選的程序，通過公司中、高層管理人員無記名票選，并經過領導小組審定，最終按得票數多少確定了6名卓越等級員工，在公司內部進行了公布，并組織事跡材料在公司內部的辦公系統、網站、宣傳欄、報紙、雜志等多媒體上進行宣傳。卓越等級員工，是優中選優，得到本部全體人員的高度肯定，認為是真正把表現突出的員工選拔出來了。確定卓越員工的選拔過程，是滿滿的正能量，很好地發揮了榜樣的引領和正向激勵作用。

三、進一步優化完善提高的方向

（一）業績評價對象分類太細。目前是一共分成了五類，導致的問題是有的類別人數太少。按照部門、中層管理人員、一般人員三個類別應該更為合理。

（二）業績評價指標權重優化。目前是直接從日常工作考核系統中直接套用的分數比例大概占40%左右，這一部分體現的平時工作業績。在業績評價中，年度工作目標的實現依賴于平時工作業績的積累。因此，提高日常工作業績權重，更有利于評價結果的真實客觀。日常工作權重宜調高到占50%左右。

（三）業績評價方式還需進一步豐富。當前評價方式還局限在主觀測評、相關分數直接引用等方式，絕大部分還是靠評價主體的主觀評價?？陀^性的量化評價方式還沒有形成完整思路，在這方面還需進一步研究。

（四）業績評價程序還需進一步精簡。當前業績評價的流程從工作總結、網上測評、工作會測評、部門評議、領導測評、分數統計、結果反饋、結果公布、結果運用等各個環節，流程是完備的，也是可行的。從實際操作來看，從評價年度12月份起開始籌備實施，一直到第二年4月份出考核結果并依結果進行運用，整體時間跨度達5個月。這一方面是多維度多層次評價設計的客觀要求；同時也反映出整體方案流程環節過多，應進一步優化、精簡，從而使整個評價實施過程控制在12-2月這3個月內能夠高效完成。