平衡計分卡+KPI：優化商業銀行績效考核的思路探討

丁自明

【摘要】業績是企業發展的內在動力，是企業戰略在經營管理上的具體體現。良好業績助推企業目標的實現，對企業業績的評價和考核，就是為了引導把握企業發展方向，以達成企業戰略目標，因此績效考核是落實企業戰略和目標的重要工具。當前績效考核有兩種代表性方法：平衡計分卡和關鍵業績指標法。而商業銀行大多以采用關鍵指標法為主。考慮到兩種模式的優缺點，本文探討在平衡計分卡模式下，借鑒關鍵指標法的經驗，完善優化平衡計分卡模式，提高商業銀行績效考核水平。

【關鍵詞】績效考核；平衡計分卡；關鍵績效指

標法

【中圖分類號】F832.33；F272.92

一、為什么要進行績效考核：化戰略為行動

業績是指組織或個人在一定時期內投入產出的效率與效能。企業業績主要表現為盈利能力、資產營運水平、償債能力和后續發展能力。經營者業績主要通過經營者在經營管理企業的過程中對企業經營、成長、發展所取得的成果和所做出的貢獻來體現。

業績通常有兩層含義：一是任務執行的完整過程；二是任務執行的結果。要評判任務的執行是否達到了預期確定的效果，就需要進行業績計量和業績評價。業績計量是業績信息數據的獲取、搜集和加工處理過程。業績信息包括財務信息和非財務信息。業績計量涉及指標的選擇和數量的確定。企業業績評價是為了衡量其既定目標的實現程度，以及企業內部各部門、個人對目標實現的貢獻程度的一個評判過程。從信息收集到業績評判，也是企業發現問題，對比差距，尋找方法，進一步糾錯糾偏，進行決策的過程。

績效考核伴隨著企業經營管理的全過程，主要包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用等多個環節。對以上各個環節的規劃管理，就是績效管理。企業的設立有其目標所在，體現在企業的戰略規劃中。績效管理則是企業經營管理的指揮棒和方向盤，企業要往哪個方向走？怎么走？答案都會體現在績效管理體系中。通過它，可以把企業戰略導向清晰地描繪出來并傳遞下去。績效管理，就是將企業戰略分解為具體的一個個行動，指揮引導實現企業戰略目標。

商業銀行的績效考核和一般企業一樣，是為了確保商業銀行戰略落實，達成企業短期計劃和中長期目標而采取的必要管理。由于商業銀行數據龐大，計算機應用程度高，利率市場化以前由于利差的優越性，商業銀行的績效考核較為粗放，主要以規模為主。近年來隨著經濟新常態下經濟增長放緩，利率市場化改革完成，商業銀行盈利能力受到擠壓，在內部挖潛向管理要效益的觀念轉變下，特別是以經濟增加值（EVA）和扣除風險的收益率的績效考核思想才普遍受到高度重視，績效考核作用逐漸得到發揮。

二、績效考核方法的對比分析

企業要達到績效管理目的，就必須采取一定的績效評價方法。企業績效評價方法的發展始終與企業管理實踐、所處時代特征緊密結合。從十九世紀末期開始至今，企業業績評價方法分別經歷了以成本、財務、價值和平衡為基礎的四個階段。在成本管理階段，標準成本法和差異分析法是主要的績效管理方法。在股份公司形式漸趨成熟，所有權和經營權分離后，考核經營者全面業績需要使得績效考核從成本數據過渡到全面財務指標，出現了沃爾評分法和杜邦分析體系。到二十世紀90年代，企業經營從利潤最大化向企業價值最大化轉變，績效考核也從以短期利潤為核心的財務指標考核過渡到以價值最大化為導向的價值模式考核。在價值評估上有代表性的方法有自由現金流折現法和經濟增加值法。由于價值模式還是基于財務數據，財務指標無法涵蓋和衡量企業業績的全部因素，于是越來越多的非財務因素被納入績效考核中，財務因素和非財務因素相結合促成了平衡計分卡的出現。

商業銀行要達成績效管理目標，也需要采取一定的績效考核方法。商業銀行的績效考核方法，也是圍繞銀行不同發展階段而不斷深化完善的。由早期的以財務指標為主，逐步向以經濟利潤為核心的綜合指標考核轉變。目前，主要以關鍵指標法（KPI）進行內部業績考核。指標設計上由單一的數量指標，向綜合的非財務指標延伸，兼顧質量指標；由短期的業績指標，向兼顧戰略的長期指標延伸。隨著信息技術的發展，管理會計方法的應用，商業銀行績效考核更加精細化。由過去的以機構（部門）為單一維度的考核，向條線、產品、客戶經理等多維度考核；由以規模沖動為考核，向價值貢獻考核，進而轉變為扣除風險成本后的風險調整收益率（RAROC）考核和扣除經濟資本成本后的經濟增加值（EVA）考核。這些考核思路和指標都被應用于目前較為常見的兩種主流考核模式當中。

對于關鍵績效指標法考核，銀監會2012年6月發布了《銀行業金融機構績效考評監管指引》。對商業銀行績效考評做出規范，指出銀行業金融機構五大類考評指標：合規經營類指標、風險管理類指標、經營效益類指標、發展轉型類指標、社會責任類指標。指標設置兼顧了考核的綜合平衡，具體指標賦值和權重由商業銀行自行設計。指引制定思路還是遵循了關鍵績效指標法的理念，與現行銀行管理模式較為協調一致，目前銀行大多以關鍵指標法為思路設計考核模式并組織實施。區別僅在于指標設置的多少，權重大小。大多仍以規模、效益和合規風險為主要指標，是對年度綜合經營計劃的分解而已，沒有兼顧到市場的變化和長遠目標，也就是說與戰略規劃契合度遠遠不夠，對人力資源的關注也不夠。

鑒于關鍵指標法的不足，商業銀行嘗試將平衡計分卡引入商業銀行績效考核中，用以彌補關鍵指標法的不足。將關鍵指標法中的關鍵指標重新排列，分別歸入平衡計分卡的四個維度，用平衡計分卡的思路優化關鍵指標法考核。也有激進做法就是拋棄關鍵指標法，重新以平衡計分卡法規劃商業銀行績效考核。兩種模式的轉化沒有緩沖，相應帶來的不適應會一定程度上影響績效考核的效果。

三、完善績效考核的思路

經過兩種方法對比，考慮到商業銀行的持續經營和遵循監管政策，筆者認為，商業銀行績效考核需要循序漸進，以適應戰略目標的需要，構建平衡計分卡考核模式。endprint

（一）績效考核要落實行內戰略轉型目標

引導資產負債、渠道和業務轉型。關鍵績效指標法應用中雖然逐步兼顧戰略等長遠目標，但還是以過程考核和短期利益為主，無法兼顧規模、速度、貢獻（效益）三者的結合與平衡、協調。平衡計分卡的財務（衡量經營結果）、客戶（外界衡量）、內部運營（內部管理）和學習成長（未來驅動力）四個維度，則可以很好兼顧行內戰略轉型目標。

（二）關鍵績效指標法與平衡計分卡的融合

關鍵績效指標法（KPI）的誤區在于，如果過多設置依賴于財務指標的考核，忽視非財務指標的優化，容易造成短期效應，長期則喪失競爭能力。反之，如果全盤拋棄KPI。從長期而言也許可預期，但當前的嚴酷市場競爭，又會使得商業銀行業務滑坡，而變得步履維艱，遑論未來競爭？穩妥的辦法是從KPI向平衡計分卡法穩步過渡，采用“混合績效考核”模式，通過逐步改變指標數量、比重進行。

（三）績效考核需要形成完整體系

一般而言，一個完整商業銀行考核體系，應該包括以下幾個方面：對分支機構的等級行評定管理，作為負責人薪酬和財務授權評定依據；關鍵指標或平衡計分卡考核辦法，用以評價機構（部門）年度經營業績；對于客戶經理、產品（渠道）、柜員績效考核辦法，與機構考核目標相一致，助推經營目標實現。等級行評定管理立足于規模貢獻，KPI考核立足于當期落實經營目標，兼顧長遠目標，關注于速度。而客戶經理和柜員的考核，則是把立足點放在激勵業務一線的戰斗力上。

（四）整體考核與分項考核的雙向推進

考核首先要做到全覆蓋，對于業務條線和分支機構，商業銀行大都有行之有效的考核思路。對于后臺支持部門的考核是一個難點，難以量化其業績指標。實際上如果細心分析每個部門特點，還是可以做到量化的，而且必須推進量化指標的考核。以某銀行對信息技術部考核方案為例，該方案設置業務及財務指標、運營維護與系統支持、內部評價和員工成長四個維度，其中運營維護與系統支持中就包含信息系統開發完成率、系統故障次數和故障率等指標，員工成長中就包含人均培訓天數、員工離職率等指標。全覆蓋之后，可以考慮考核的雙向交叉，對于公司業務部門和零售等業務部門，從對自身的考核到分支機構考核兩者來綜合考核部門績效。

（五）考核導向要突出

KPI法應用中，并不是指標越多越好，而是突出指標的關鍵性，避免指標的重疊。一般而言關鍵指標不超過15～20個。對于平衡計分卡考核指標設置，財務指標和非財務指標也應以15～25個為宜。對于指標的設計，要圍繞短期目標和長期目標，突出管理意圖，加以選擇，要特別注重指標的可考核可管理，如果無法計量就無法對標，進而失去管理意義。指標設置還要嚴格遵循《銀行業金融機構績效考評監管指引》，做到績效考核管理的依法合規。

主要參考文獻：

[1]銀監會.銀行業金融機構績效考評監管指引[S]，2012（6）.

[2]張曉艷，趙飛，章夢婷.我國上市商業銀行公司治理及績效的關系研究[J].國際商務財會，2015（3）.

[3]吳飛虹，呂榮福.商業銀行管理會計多維度核算分析探究[J].國際商務財會，2015（12）.endprint