姜培峰：用“小微”洞察大格局

梁欣萌

《國際公關》：“小微化改革”從提出到真正實踐，最切身的感受是什么？

王彥皓：用通俗的話來說“小微化改革”就像一個人的身體原來只有一個大腦、兩只手腳支配你的作業，而現在就像是激活了身體里的每一個細胞，重新改組了你的基因密碼。最不一樣的變化是，我們的工作屬性改變了，從原來自上而下作業變成現在的自下而上作業，每個人都有決策權，每一名成員的每一個想法都是基于實際的目標和效益，這樣大大提高了我們的工作效率，原來是領導吩咐我們工作，我們再吩咐下去，每個人可能沒有盡全力去做，但現在都是為了自己的目標工作，所以工作熱情和激情高漲，每個人都非常努力拼搏。這是我從微觀角度最切身的感觸和體會。

此外，在“小微化改革”后每個人都變成了一臺小型發動機，不僅自身能動性發揮極致，主動關聯性也大幅提升。按照以前傳統的公司作業模式，當資源部門無法幫你找到相應的資源串聯時，你的項目就可能面臨停滯，而現在每個人都可以串聯起無數的資源，就像電影《斯諾登》中提到的一個觀點：每個人的三級關系鏈接已經可以關聯到250萬人。這種新的解題方式不僅降低了項目成本，也更高效。

陳新慧：“小微化改革”從試點到現在已經兩年了。可以說，與之前對比，確實有一些明顯的變化，一方面是我們的工作積極性提高了，另一方面是在財務管理上有了更清晰的認識。以前作為總監，我們不會接觸到成本控制這方面的管理，但是在“小微化改革”之后，從整體資金的運用到團隊的管理都由我們自己把控，才發現成本控制方面面臨的各種難題。當然，我們的決策權變大了，靈活機動性就更強了，過去資源整合需要人力、財務等多部門配合，現在可以發動我們身邊所有的朋友，挖掘更深入和更有效的資源。比如一個項目需要組建臨時的戰隊，我們通過各方的資源挖掘，很快就能匹配好需要的人員，這在以前可能需要各部門的篩選提供、層層流程審批等等，做不到“短平快”，就會錯過好的商業機會。

另外，作為小微主我們對成員的激勵獎勵有了更大的主動權，兌現機制更加及時，這對鼓勵成員成長有很大的幫助。過去，員工晉升要逐層作報告，然后審核，可能需要一個月甚至更長的時間才能有結果，但現在如果有工作表現特別突出的成員，我可以立即晉升他，他也能感受到自己被挖掘的才能，在接下來的工作中更好的發揮主觀能動性。

《國際公關》：在“小微化改革”實施的過程中，遇到過什么困難？

王彥皓：我對這個問題感觸還是挺深的，在“小微化改革”過程中遇到的困難主要集中在兩個層面——財務和人力的投入產出比問題。因為，在傳統企業運作模式下，我們作為公司總監是不需要操心這些問題的，但現在自己當家作主，才知柴米油鹽貴。小微單元的成立，不只是增設人力和財務部門那么簡單的事情，作為小微主要從整體上規劃小微單元的架構——需要具備何種才能的成員，需要設立何種崗位等等。刪減臃腫的模塊，優化人力和財務是嚴峻的挑戰，如果做的好，可以讓團隊飛速前進，反之，可能面臨舉步維艱的狀態。

陳新慧：我和王彥皓的感觸是一樣的，自己成為小微主后，要領導整個團隊所有的瑣事，壓力還是非常大的，不像原來，自己上面還有領導可以替自己分擔。

姜培峰：這種改革會遇到兩大挑戰，一是對大閉環的挑戰。以前總監只是算項目的投入產出比，而現在小微主要算綜合性的投入產出比。2015年，我構想“小微化改革”，初期強調實施項目負責人制，也就是說除了項目負責人，其他人沒有話語權，其實就是對“小微化改革”的前期鋪墊，可以說不當幾年總監，不做出若干項目的成績，就成為不了小微主，雖然歷程是辛苦的，但目前來看我們已經走上正軌。二是資源的協調，和上下左右級人員的協調，對人和物的協調，包括協調供應商、領導、同級、下級、工商稅務機構等等，這些內容在2016年我有意加大力度，讓總監開始獨自協調。而我作為平臺主，主要在人力資源和財務方面扶持各小微單元，等他們成熟之后，改為各自獨立管理。任何一家企業中發現問題的人不叫本事，能解決問題的才是精英。我在公司里經常強調的是：真正聰明的人只解決應該解決的、重要的問題。

《國際公關》：“小微化改革”后，在團隊的管理上有何變化？

姜培峰：在我們公司里有這樣幾句話，第一是相信大家，依靠大家，發動大家。信任的力量是無窮的，運用吸引力法則，讓彼此精誠團結。第二是相互搭臺，好戲連臺，相互拆臺，一起垮臺。面對困難和問題，要一起克服。第三是設身處地，反躬自省，順其自然，自然而然。反復思考事情出問題的自身原因，員工的問題就是一面鏡子，會一一反射到你身上，如果能想明白這點，就豁然開朗了，當然過程是痛苦的。

《國際公關》：您決心進行“小微化改革”的初衷是什么？未來對“小微化改革”有什么構想？

姜培峰：沒有成功的企業，只有時代的企業。對于實施“小微化改革”的初衷，一是現在是“為所欲為”的一個時代，70后、80后、90后也好，只想做自己想做的事情，他們有時間、有能力購買自己感興趣的內容，那么作為一家企業的管理者，如何滿足這樣的需求？答案是只有讓他們自己做主，我把時間和權利充分給予他們，讓他們發揮自己真正的才能，也就是權力下放。二是放權的同時也要放利。數字華夏從成立至今14年了，除去公司日常的開銷，我將利益最大化放給大家，能賺錢還是會賠錢看各自的真本事。三是考慮他們真正需要什么，只解決他們需要的問題。每一個小微單元就如同創辦一家新的企業，人事財務責權利，這七要素我可以把我的經驗傳授給他們，讓他們盡可能的少走彎路，但成長過程中摔倒也是必要的，這樣企業的生存發展才更穩健。

對“小微化改革”的未來構想有三個層面，一是今后小微單元越來越多時，我希望現在的小微主進行“小小微化改革”，這樣他們的時間和精力就解放了，當有限的時間和精力被解放后，又會發揮出無限的精力，就可以尋求更多的訂單和機會，這是廣度層面上的。二是在優勢小微單元上做深度挖掘，就是全面發揮其優勢，提煉資源經驗，作為平臺產品進行推廣。三是因需而動，各小微單元在成長的過程中遇到的集體問題，我們集中解決，個別問題個別解決。最終，我們要排成一列橫隊，集體面向市場終端，而不是一列縱隊；在投入產出比合理的情況下，整合各小微單元的資源，發揮我們的專長。雖然不能篤定未來我們能做的最好，但我是充滿信心的。endprint

《國際公關》：您覺得“小微化改革”是公關公司的一種轉型嗎？

姜培峰：我想應該算是的。做“小微化改革”試驗，有兩個原因：公司整合的好，大家收獲的效益會更高；真正能承擔起責任的人，能力會大大提高。至于對客戶，我們是雙贏的，從現在客戶的反饋來看都是正評價。

我認為，公關人應該引領時代的潮流，如果不能跟隨時代的潮流與時俱進，公關必死。現在制造業都在擁抱互聯網，而公關要做的是引導和促使這些企業轉型，所以當下我們面臨的不是公關公司需不需要轉型的問題，而是如何轉型的問題。在我看來，公關公司要利用轉型重新定義自己。如今的公關行業正在發生巨變，以前新聞的定義是新近發生的重要事實的報道，而現在什么是新聞，只有被關注的才是新聞。以前做公關，我們認為把新聞稿發布、把活動舉辦了就結束了，而現在新聞稿的發布和活動的舉辦只是整個公關的開始。為什么？因為公眾看新聞的習慣變成了從看評論開始，客戶的需求改變了，因此，我們必須關注到每一個細枝末節。公共關系的范疇越來越寬泛，公關無處不在——面對面交流也是一種公關，全公關化的到來，要求我們必須實時跟蹤到位，必須運用各種手段做好傳播，現在已經是公關的5.0時代了。

任何企業的轉型，無非兩種呈現方式，要么就是行業里的獨角獸，比如滴滴，要么就是行業里的巨無霸，比如“BAT”。我期待，公關行業組合成一個無限靈活的平臺體，在所有資源數據共享的狀態下，真正發揮出公關的社會價值。

《國際公關》：您如何看待當下的公關教育與公關實踐？

姜培峰：在我看來，目前公關教育和公關實踐都缺少兩個最關鍵的內容——道和德。這么說的很大一部分原因是當下公關行業較為浮躁，而只有穩當、靜態、適時而動才是行業健康發展的核心。換句話說，公關行業缺少的是公關論理和公關道德的教育。我們可以看到，現在公關極易以結果為導向，公關人和客戶之間都急于建立公共關系，這會造成對公關邏輯和期望值實現的誤差。其實，真正的公共關系是需要雙方通過長時間的合作和信任之后才能建立和維系的。公關的本質是一種關系的建立，第一層是雙方初次相識的關系，第二層是雙方信任之后的關系，第三層是當一方犯錯時另一方能夠包容的關系，顯然，在急躁的狀態下是做不到的。

我期待，公關行業里的領航者們能夠引領公關人靜下來、慢下來、停下來、醒過來，公共關系的本質既然不能輕易建立，就不要和客戶輕易許諾；不是客戶要什么我們就做什么，這樣表面上看確實達成了合作關系，但其實并不牢靠。要建立起百年品牌就要有超過百年的信心，品牌是社會的反饋，不是簡單依托關系就能建立的，公關可以幫助企業和公眾回歸本真，還可以發現真正的自己。我非常欣賞李嘉誠說的一句話：如何在成功和快樂中找到平衡——“創造自我，追求無我”，這句話一直激勵著我。我想公關論理和公關道德的學習可以借鑒EMBA里的課程，在論理和道德的基礎上建立職業操守和職業規范，引導客戶正確的方向。此外，任何公關公司都應該接受公關顧問、公關咨詢和公關策略的培訓，不斷在更高層面上學習和提升，然后再做好執行。endprint