國有企業職能部門績效考核機制的探索
——基于平衡計分卡的角度

林琳

（廣東電網有限責任公司陽江供電局，廣東陽江529500）

國有企業職能部門績效考核機制的探索
——基于平衡計分卡的角度

林琳

（廣東電網有限責任公司陽江供電局，廣東陽江529500）

企業的競爭主要的是人才的競爭，不斷加強對企業人才的管理，以績效考核為重心，通過各種激勵機制，不斷提升員工履職能力與工作效率，充分發揮員工創造力，提高企業經營效率與競爭力，是企業生存發展的必然之路。職能部門績效考核對于國有企業績效考核管理體系而言，既是重點，也是難點。針對職能部門績效管理中存在的主要問題，基于平衡計分卡的角度，探索了解決國有企業職能部門績效考核難題的思路。

職能部門；平衡計分卡；績效考核；內部運營

在國有企業績效管理過程中，最難把握的無疑是對職能部門員工的績效考核，因此，探索出一套行之有效的職能部門績效考核體系十分必要。

1 國有企業職能部門績效考核的現狀

1.1 職能部門績效考核體系存在的問題

1．1．1 考核指標難以量化、不易控制

一般而言，職能部門的職責是為公司內部提供決策和服務，不創造直接的經濟利益，這種工作職能決定了績效考核時，很難采用具體的財務指標對其進行考評，缺少量化的業績指標。在實際考核過程中，考評人往往受主觀因素的影響，結果的公平、公正性難以保證，再加上國企的一些特殊性，企業對職能部門的績效考核過程中，“大鍋飯”、推諉扯皮的現象也更為嚴重。

1．1．2 考核與激勵的關系難以平衡

在職能部門績效考核管理中，因部門或崗位不同，存在2種現象：①工作量大小不一。工作出錯率與工作量往往呈正相關，容易產生工作量越大，考核分數越低的現象。②工作難度不同。工作效率與難度相關，容易產生工作難度越大，考核分數越低的現象。

1.2 問題原因分析

1．2．1 受職能部門工作特點影響

職能部門工作是為業務部門的生產、銷售及整個企業運作提供服務支持的，其特點為：工作性質以事務性為主，紛繁復雜；工作多為過程性，與企業直接經濟效益的相關性弱；職能部門的職責主要是提供內部服務和決策支撐。

1．2．2 受各職能部門工作差異的影響

國企中職能部門之間分工明確，工作聯系緊密，工作量與工作難度又存在一定差異，工作成果不易顯化，考核指標、目標值和權重的設定不好把握，難以量化，考核得分的可比性較差。

1．2．3 受職能部門和職能崗位領導的影響

對于職能部門員工的考核，部門主管領導可以直接決定或影響考核結果。不同領導看法、處事方法皆不同，評判標準自然有差異，尺度或松或緊，難以統一，考核結果受主觀因素影響較大。

2 平衡計分卡的優勢

平衡計分卡（BSC）的概念是由羅伯特·卡普蘭和戴維諾頓提出的。其基本模板是從財務、客戶、內部運營和學習與發展四個互為關聯的維度來平衡定位和考核公司各個層次的績效水平。平衡計分卡運用于職能部門的考核的優勢如下：①從戰略層面出發，適應職能部門過程性工作的特點，不局限于財務目標，有效地評價出職能部門員工對于公司內部運營管理的價值，有效地解決了職能部門員工不直接產生經濟效益，難以考核的問題。②利用平衡計分卡作為績效考評工具，實際是對職能部門戰略目標的分解過程。在此過程中，不僅要對各職能部門中不同崗位的關鍵指標進行有針對性的設計，還要對職能部門戰略目標進行分解，既加強了各職能部門員工的崗位責任意識，又增進了各部門之間的溝通聯系，有助于各職能部門、各崗位明晰日常工作，進而優化組織資源配置和提高組織效率。

3 基于平衡計分卡的設計探索

針對企業職能部門崗位績效考核存在的問題，以平衡計分卡為軸心構建職能部門員工績效考核體系。由于職能部門崗位工作多具有過程性，更強調部門戰略的執行力，因此，財務維度可用戰略維度替換。

3.1 職能部門人員平衡計分卡的設計思路

從戰略維度、客戶維度、內部流程維度和學習與成長維度構建起基于平衡計分卡的職能部門績效考核指標體系。

3．1．1 戰略維度

從職能部門的戰略目標出發，強調員工的工作務必與部門戰略相和諧，圍繞綜合組織戰略要求、職位設計目的、個人能力水平，找到個人在組織價值創造過程中價值貢獻，確定崗位責任。

3．1．2 客戶維度

職能部門員工主要為企業內部提供服務，面對的客戶主要是企業內部員工，包括上級、下級、平級以及組織內部，重點考核被服務部門對象的滿意度。

3．1．3 內部流程維度

依據組織對個人的戰略要求、崗位責任書中崗位職責，定位個人工作流程中最為關鍵的指標，著重考核個人是否按照流程開展工作，以及各項關鍵工作的配合度與完成效率。

3．1．4 學習與成長維度

從員工對知識、經驗、能力方面需求出發，結合員工個人發展愿景，依據職位任職要求和組織的戰略目標，設計出能幫助個人在知識素質、經驗素質、能力素質方面獲得提升的有效指標。

3.2 建立個人平衡計分卡的重點流程

設計個人平衡計分卡前，先對職能部門領導、員工本人進行訪談，明確部門戰略目標、了解員工所在崗位勝任能力要求、未來職業規劃和薪酬需求等幾個方面。以此為依據，建立個人平衡計分卡。

3．2．1 訪談

對部門領導和員工進行訪談，明確部門戰略目標，了解員工職業需求，征詢員工對于績效管理的想法，最大限度地與員工達成共識。發揮平衡計分卡實現自我管理、自我發展和自我指導的功能。

3．2．2 按崗設計考核指標

有針對性地按照個人需求、崗位職責設計個人平衡計分卡四個維度，是充分發揮其效用的保證。戰略維度，應立足公司戰略定位、明確部門戰略目標、尊重員工職業規劃，使得員工個人價值與公司價值緊密聯系起來；客戶維度，從價值貢獻層面去衡量員工為企業創造的價值大小，把職能部門與業績部門績效考核聯系起來；內部流程維度，厘清各部門之間的關系，區分員工職責，以任務為抓手，重點考核部門間的相互配合滿意度及員工履職能力；學習與成長維度，充分考慮員工職業定位與發展計劃，抓好崗位勝任能力的考核，合理地設計考核指標。

3．2．3 把握好關鍵指標的選擇

對于定量的指標，從時間、數量、質量、安全、成本五個方面設定相應的評價標準，明確設定各標準范圍；對于定性指標的評價標準要盡量詳盡地描述其各個標準的要求以及完成狀態，并采用等級評價法分出等級，并定義各等級分數范圍。

3．2．4 形成考核流程

為了保證平衡計分卡考核體系的有效性，需要分別以月度、季度及年度為階段建立平衡計分卡溝通機制。月底收集各職能部門員工考核數據，監控實施效果、分析不足；季度匯總各月份監控結果，分析實際執行情況；年度組織開展全面考核，將平衡計分卡考核結果歸入職能部門員工績效管理中，以此作為員工個人年度績效獎金計算的重要依據，以及次年各項指標目標值的參考標準。

4 結束語

運用平衡計分卡對國有企業職能部門進行績效考核，能較好地結合職能部門工作的特性，有效解決職能部門績效考核與激勵過程中的難題。但平衡計分卡并非“萬金油”，不同企業應該根據所處行業的特性以及企業自身的特點，按照實際需要，選擇合適的績效考核方法。

［1］姚迎春.基于個人平衡計分卡的職能部門員工績效管理有效途徑探討［J］.科學與管理，2008（06）.

［2］孫巧.職能部門績效管理的探索與實踐［J］.經濟師，2010（05）.

〔編輯：張思楠〕

F272

：A

10.15913/j.cnki.kjycx.2017.15.101

2095-6835（2017）15-0101-02