華為成功的生存之道

文_程東升

華為成功的生存之道

文_程東升

編者按：2016年12月30日，華為輪值CEO徐直軍公布了華為2016年收入業績表現和發展思路。在其2017年新年獻詞上，稱華為 2016 年銷售收入預計將達到 5200 億元人民幣（778 億美元），同比增長 32%，增長率比去年有所下降，但仍然保持了高速增長的態勢。

任正非被人稱之中國商界奇才，他創立“華為”并用30年時間躋身世界500強企業。但“華為”在媒體面前顯得十分低調而神秘，尤其任正非自己很少接受媒體采訪。然而，隨著《華為三十年》的出版，華為神秘面紗終被一一揭開。

華為正在成為一個全球化公司

關于華為這家公司，至少有人聽說過或用過它的手機。這家公司1988年創立，到現在有將近三十年的歷史，它的創始人叫任正非。他是貴州人。

這家公司誕生的時間不是很長，但是創造了很多奇跡。它某年向國家納稅30億人民幣，是聯想一年利潤的總額。它在創辦時只用了2萬塊錢作為起步資金，是草根創業。

但是，三十年后的今天，它從一個技術的模仿者，中間作為追隨者，到如今在局部，甚至在很多領域成為領先者。現在它在世界電信制造業的排名處在第二位，距離第一位還有比較長的距離。但是，它成長的速度非常快。

目前華為有10萬名員工，分布在全國各地。它的外籍員工的比例非常大，在全球有將近三十個研發中心，外籍研發人員的比例更高，達到70%。

沒有人真正了解任正非

任正非這個人很低調。到目前為止，公開的媒體報道非常少。尤其是在2003年出第一本關于華為的書，我們一度想聯絡采訪任正非，實際上這本書沒有正面采訪到他。一直到準備出版的時候，我們接到華為的聯系電話，到深圳去跟華為進行交流。任正非在整個過程中是沒有出面的，他委托了公司相關人員跟我們進行了交流，對書中的不實之處進行了修訂。

當時的華為是處在比較封閉的狀態。手機是終端產品，華為是做基站設備的，當時跟我們終端的消費者沒有關聯性，他們不太重視品牌傳播。

有些企業家，馬云經常說打著望遠鏡找不著競爭對手。馬云很喜歡跟我們交流，不但喜歡跟他的供應商交流，也很喜歡跟媒體打交道、喜歡站在聚光燈下。任正非不是這樣的，華為一直非常低調，不愿意跟外界特別多的溝通，造成了華為對外的神秘感。大家老是想學習它、研究它，但是很難抓到它。這是任正非這個人和華為這個公司給大家的基本印象。

毛澤東思想指引華為

華為在1988年創辦的時候，是草根創業，沒有任何品牌，沒有政策優勢。當時中國電信市場是所謂的“七國八制”，我們之前用的模擬式電話、手搖式電話，當時的交換機是由七八個國家不同制式的公司提供的。中國是沒有能力生產自己的交換機的，幾乎全部進口。華為后來也從事這個領域的產品生產，但華為的價格只是這些進口產品的三分之一。

產品研發出來以后，華為到底怎么推廣呢？他們采取的模式是農村包圍城市。這是我們從華為的有關資料里看到的一句話。這句話很熟悉，因為這是毛澤東打游擊戰的戰略。因為一線城市已經被一些大牌的跨國公司占據，這是他們的天下。跨國公司幾乎在所有的省會城市都有自己的分公司，營銷力量非常強，技術服務力量也非常強。但是，在農村市場、二三線城市，他們的力量是非常薄弱的。所以，華為就從這里下手，用所謂的“農村包圍城市”的戰術，一點點蠶食跨國公司的戰場，最終攻入主要城市。現在是三分天下。

當華為1988年創辦的時候，任正非就提出華為要三分天下。雖然只有2萬塊錢創辦這家公司，但志向非常大。當時他就立下志向，未來世界電信市場里，華為必定要占三分之一。到十五年左右的時候，他已經實現了這個目標。

日本有稻盛和夫，中國有任正非

在日本，稻盛和夫同樣是個非常具有傳奇色彩的商業思想家，他現在已經80多歲了，創辦了幾家世界500強企業。他是日本京瓷公司的創始人。很多公司的產業變革是不可思議的，最初的京瓷公司做陶瓷產品，現在生產復印機、數碼產品。稻盛和夫創辦了這家公司，把這家公司帶入了世界500強。

之后，日本航空也是瀕臨破產。稻盛和夫臨危授命，成為這家公司的董事長。經過短短六年的時間，日航又從瀕臨破產晉升為世界500強。

稻盛和夫的年齡比任正非大，但他們的人生經歷非常相似。稻盛和夫出生的時候，日本跟中國一樣，產業凋敝，民眾生活非常困難。任正非小時候也是這樣的，他在1944年出生，少年時代和青年時代經常處于饑餓的狀態，家里沒東西吃。而且這兩個人也都有連續創業的經驗。稻盛和夫是連續創業，連續成功，一直到80多歲，還在做創業的嘗試。

稻盛和夫具有強烈的危機意識。我一直覺得危機意識的來源可能和小時候的經歷有密切關系。饑餓感的背后是一種強烈的不安全感。身體機能的饑餓有可能帶來精神狀態上強烈的不安全感。后來稻盛和夫一直覺得公司經營處處面臨危機，只有去除危機，公司才能正常發展。任正非也有這種強烈的意識。

日本的文化和中國的文化是一脈相承的，稻盛和夫的《干法》和《活法》里有幾個核心觀點，像利人、利己，都是來自中國傳統的哲學思想。我們也許已經淡化了這種思想，但日本人保留得非常好，學習得也非常到位。

華為用三十年的專注贏得尊敬

任正非反復說，華為實際上是一群傻子，所謂的傻就是他們專心致志地做一件事。華為在成長三十年的過程中，經歷了無數次股票的跌漲。1993年，股票剛剛發行，很多人瘋搶股票。2007年，又是一次大牛市。從2007年到現在一直處于熊市狀態，現在開始恢復。很多人在這個過程中賺了很多錢。還有一個行業，就是地產，三十年來，起起落落。華為都經歷了，卻既沒有炒股票，也沒有做地產。華為的地產都是產業地產，是因為自己有需求。

華為經歷了很多誘惑，都沒有隨波逐流。為什么？它專注，它專心，它專一。它只做電信設備，做最專業的東西。也許它的利潤率不是很高，發展得不是很快，但堅信一定會成為這個行業的專家，成為最牛的人。所以，它從三十年前2萬塊錢創業、只有幾個實習生的小公司，到現在成為全球第二大電信設備制造商。

華為的手機也是一樣。先在德國銷售，為沃達豐這家世界著名的品牌做貼牌，同時又做華為自己的品牌。起先在歐洲賣得非常好，2008年才回到中國銷售。華為進入中國市場的時間非常晚。抓住機會是必要的，更主要的是要有持之以恒的能力。華為有將近二十年的手機研發積累，后勁非常足。做企業不是一朝一夕的事情，是持續的積累。

五君子制定華為基本法

華為的基本法最初版本是1994年左右制定的。五君子主要是指人大的幾個教授。華為當年做基本法，最主要是為了解決價值觀的問題。這家公司要做什么，目的很清晰；未來十年發展到什么樣的地步，要很清楚；能做什么、不能做什么，要規定下來。華為基本法的第一句就是華為要成為電子信息領域的領先者。除了電子信息領域，其他的事情一概不做。所以，華為到現在為止，沒有做股票，沒有做汽車。像小米、樂視的多元化經營，不能說不對。我們只能說某件事情做得很專注，也許更加容易成為這個領域的領導者。華為的基本法就規定了不允許做其他的。

華為的基本法字數不是很長，但規定了基本的原則。這個原則統一了上下的思想。老板像上帝一樣高高在上，俯視大地，對全局的發展情況非常了解，往哪個方向走也非常了解。下面的員工不一定知道，中層也不一定知道。在地面的人，視野范圍非常狹窄，所以通過基本法統一大家的思想。華為能取得今天的成就，基本法起到重要作用。基本法是十年修訂一次，那個階段已經過去了，新的階段還沒有開始。修訂的時候，是不是五君子還要參與呢？很難說。那五位教授在基本法制定過程中起到重要作用，但他們的作用主要是從外部對華為的理念進行提煉和定型，這些思想還是任正非自己的，只是通過大家討論之后，由教授們形成文本，把它固化下來。

海外上市還是國內上市

商業有自己的規律和規則，商業是不分地域、不分國籍、不分民族的。它唯一的規則就是講商業自己本質的規則，利潤率、風險。

中國市場養育了華為。問題是隨著華為規模的擴大、產業地位的提升，它必須進行全球化，市場必須面向全球，只有這樣才能支撐它的發展。

為什么要在海外上市呢？首先是華為需要美金，所以，華為必須在國外上市，換取美金。讓國外投資人投資，還有一個好處，上市公司借錢是不用還的。你買上市公司的股票，虧了肯定不能找上市公司要吧？這個融資成本是最低的。讓國外的投資者投資華為是占便宜了嗎？從我們的角度來講，投資這么好的華為公司，也許占了大便宜。但是，華為不是所有公司都賺錢，也不是所有的公司都百年常青，也許華為虧損呢？海外的投資人是不是要承擔虧損呢？

華為上市所有人都可以投資，只要開一個海外賬戶就可以。它不排斥任何投資者，只是根據需要而選擇在海外上市，這是商業規律所需要的。

（此文為《北京青年報》天天副刊·青睞·文化系列講座特邀《華為三十年》作者、著名財經媒體記者、《南方都市報》深圳智庫特聘專家、深商研究會成員，被稱為“華為研究專家”的程東升先生講述傳奇企業華為背后的故事）