車企數字化轉型之道

什么是數字化？

白話來講，數字化是人類社會繼電腦化（把紙裝進電腦）、網絡化（把單個電腦連上網絡）之后的第三次大趨勢，即“把電腦里的東西，裝進手機”。

當然，這很狹隘。然而，從事實表象上看，很多人的確是這么理解、這么應用“數字化”的。開通官微、公眾號是數字化，承包論壇是數字化，建電商網站是數字化，做APP是數字化，和BAT合作是數字化，把報表儀表盤搬進手機是也是數字化。

如果嚴肅定義一下，數字化有更深遠的含義。它不光是從紙質到電子的轉化、從模擬到數字的轉化、從孤島到網絡的轉化、從定性到定量的轉化、黑盒到透明對稱的轉化；它還是從傲慢到謙恭的轉化、從封閉到開放的轉化、從傳統到現代的轉化；它更是思維模式、管理手段的轉化。

為什么要數字化？

一切都是為了“討好”客戶。

三五年間，用戶們在淘寶、微博、微信上手指不經意的滑動，居然引領了時代的潮流，形成了碾壓一切的合力。數據顯示，中國目前有六億人屬于互聯網的經常性用戶，超過六成的購物交易是通過移動設備進行的。姿態端正的電商、社交平臺以及快消行業，借助技術的發展并通過自身的勤奮給消費者上了鮮活生動的體驗課——原來我的體驗如此重要、原來投票不光能用腳還能用手指。

用戶體驗的通感，很快傳導到了全行業。橫向對比，哪些行業緊跟潮流，哪些行業故步自封，一目了然；縱向對比，哪些品牌緊貼用戶，哪些品牌高傲自滿，高下立判。這下，用戶的聲音終于被捂著耳朵喊了幾十年“以客戶為中心”口號的廠商聽到了——其實，他們早已聽到，只是這回不得不回應，否則很快就會被用戶拋棄。

汽車行業亦是如此。如今汽車品牌之間的差距逐漸縮小，產品級別的邊界逐漸模糊，相同條件下可選的車型越來越豐富，這使得用戶一念之間即可逃離，用戶粘性越來越低。

購車用車是一種獨特的用戶體驗，這種體驗可以通過利用數字化技術得到提升。數字化工具和渠道的使用將成為車企為吸引客戶、提升客戶滿意度和忠誠度的重要武器。而這個過程中，車企的數字戰略制定能力和數字化轉型能力，將變得尤為重要。

此外，除了提升用戶體驗，數字化技術也正在推動眾多汽車制造商增進其經營管理與信息技術能力。比如部分汽車制造商已經通過新技術的部署使得用戶購買的汽車更加智能化；比如在售出車輛出現故障和問題時，向汽車制造商發出警示，并與用戶預約進行維護。這不但提高了用戶的使用體驗滿意度，還為車企積累了用戶車輛數據，以便為延伸到后市場服務能力提供進一步的基礎。

怎么進行數字化？

這取決于企業的價值取向和戰略偏好。取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得。這上中下的選項，分別是引領潮流、保證優勢、維持份額。不想當將軍的士兵不是好士兵，放眼汽車行業，很難找到不立志做第一的廠家。

只做個APP、做個電商網站、開個公眾號，這是取乎其下。市場部、售后、經銷商集團各開一個公眾號或者APP，會給用戶點來困擾；一個品牌兩三個電商渠道、三五個不同的門戶，更會讓買家覺得莫名其妙；眼花繚亂的展廳，酷炫的觸屏，只會讓人覺得然而這并沒有什么用。

要實現成功的數字化轉型，關鍵在于對數字化的全面理解與系統化設計，我們建議從“頂層領先設計、用戶旅程全覆蓋、重建數字化能力、內部升維整合、保持速度和干勁”五個方面著手。

頂層設計方面：為負責人找個位置

數字化戰略是一個首席執行官的議程。單由CIO、CFO或者市場部是不能完成這項任務的，我們需要一個CDO（Chief Digital Officer）。這個CDO可以是常設組織，也可以是一個臨時機構。

CDO需要被充分授權，使其短期內不受績效的約束。數字化是一系列創新活動，它不會讓你即刻掙錢，相反的，它會讓你投入一大筆而不知道什么時候才能獲得回報（當然，通過科學的商業論證、Business Case計算，是可以避免這一情況的）；

CDO要能充分調動資源。真正的數字化，將消除廠家與用戶的距離。CDO需要整合市場部、銷售網絡、呼叫中心、車載信息系統、線上等渠道及服務資源，以便及時響應用戶的需求。

CDO要勇于挑戰現狀。敢于挑戰產品設計及研發部門的權威，讓用戶直接或間接參與汽車產品及相關服務的設計或改良；敢于協調主機廠內部各部門之間、主機廠和經銷商網絡之間的利害關系，使用戶逐步看到統一的服務界面，不再糾纏區分廠家、銷售公司、經銷商、維修店之間的關系；

CDO需要建立一個數字化轉型項目管理辦公室，這個辦公室需要將數字化戰略分解成具體的行動步驟和項目包，跟蹤每項任務每個項目的進度，不斷總結回顧以便和戰略方向保持一致；

思想上：要有場景和觸點思維

傳統的CRM多圍繞客戶生命周期展開。在數字化時代，“客戶”已經轉變為“用戶”，其本質區別在于，前者只關心到購買者付錢為止，后者則更關心其日常使用，以期達到用戶粘性增強、重購或向他人推薦的目的。

在知曉、研究、購買、使用、服務的體驗旅程中，用戶與主機廠和經銷商有著相當多的觸點。每一次與用戶的接觸，都意味著有機會離客戶更近，或者離客戶更遠，待到用戶對你的情感賬戶累積到一定閾值的時候，促成購買、推薦或者拋棄就只需要一件小小的偶然事件了。

為此，我們需要沿著這條旅程對每個觸點進行場景化設想。比如，在對品牌和車型的初識、分析期，用戶會去查看雜志、檢索各大論壇、去翻閱好友們的微博微信；考慮下單時會反復對比通過哪個渠道、哪個時機價格更優惠；使用新車時希望有人能快速幫忙將手機連上中控屏；出現故障時，想知道別人是否也出現過這樣的問題等。endprint

作為應對，我們需要構筑全旅程、全渠道的視野及創新理念，這些渠道包括傳統的電話、展廳現場，也包括線上的門戶網站、微信互動，還包括車載信息系統；我們需要將可能提升用戶體驗的點落實在場景中，并一一匹配：這個體驗點通過什么渠道來接觸最合適？匹配何種資源（銷售顧問還是在線客服、物質獎勵還是情感關懷）最有效？這些接觸和服務需要調用哪些數據？

實力上：重建數字化能力

數字化轉型需要強戰略塑造、強管理支持，更需要強技術支撐。已有的技術架構能否為我們提供統一的客戶視圖？能否打通部門間的系統豎井及管理壁壘？各部門自己搞的公眾號能否統一發聲？品牌熱線、客服熱線、I-Call（信息咨詢）熱線、B-Call（故障咨詢）熱線、E-Call（緊急呼叫）熱線能否整合？客戶與用戶、車主與司機、車主與乘客、用戶與會員，能否聯系起來？這些都要重新審視。

除了技術，數字化能力需要從以下六個方面去建設、強化：

1. 數字化戰略和轉型認知能力。只有通過強有力的頂層領導班子的支持以及跨業務部門的協調能力，才能將品牌定位、業務戰略和數字化轉型目標有機統一。

2. 適應數字化的客戶洞察能力。數字化的核心載體是信息是數據，用戶體驗旅程的覆蓋、場景的設計、觸點的體驗，都將依賴于對客戶的全方位分析和洞察。科學的客戶數據戰略制定、收集、管理和分析將為客戶洞察提供充分和必要的基礎。

3. 適應互聯網時代的產品和服務研發能力。傳統的汽車產品研發都諱莫如深，產品管理部門的地位在車企里也無上崇高。在新的環境下，社會化眾包設計、更多的數字化元素、快速的原型迭代將逐漸改變傳統的研產習慣。

4. 數字化營銷和銷售能力。數字化改變著營銷方式、公共關系，烏合之眾也能攪動輿情動向，微博會變成危險的博客，微信也可能變成危險的信號；數字化同樣改變著經銷商關系、銷售網絡和銷售顧問。這些都需要我們進行全渠道數字化掌控設計。

5.快速響應的服務能力。數字化環境下的用戶接觸是7*24小時的，我們的服務資源也會分散到各個時段各個渠道。如何差異化設計服務條目、擴大利用自助系統、整合已有的服務能力，以便快速響應客戶的需求，將是提升用戶體驗的關鍵所在。

6.適應數字化轉型的組織和人員配套。公司層面的機構設置、人才的儲備、外部智力資源的補充是數字化轉型的組織基礎。在其位才能謀其政，位置、責任人才是戰略落地的關鍵。否則，無論是頂層管理者，還是具體執行者，如果沒有專門的、實際的組織設置、人員配置、責任書及考核點，一般人是不愿意主動去吃螃蟹、犯錯誤的。

攘外必先安內：內部整合

建立數字化能力只完成了挑戰的一半，而另一半，則是需要在企業內部進行多維度的整合——步調一致才能目標一致。在數字化之前的PLM、ERP、SCM及CRM時代，通過“人、財、物、質、產、銷”或者“研、產、供、銷、服”的梳理，車企在組織、制度、流程的維度已經被改革或提升得差不多了。而為了應對數字化挑戰，還需要“升維”整合。這些維度包括：

1. 品牌定位及品牌承諾方面，要確保每個場景、通過所有觸點傳達到客戶的服務與本品牌形象一致。

2.不同渠道的表現方面，要確保用戶在每個渠道的體驗感受一致，在渠道與渠道之間的切換平滑過渡、毫無違和；

3.少談利潤多談客戶價值，把世界的中心從“我”轉移到“用戶”上面來，要整合有形產品和無形服務，為用戶提供最大化的“價值”。這個“價值”可以是價格，也可以是便利，更可以是馬斯洛需求理論靠近頂端的那幾層。

4.打破或者橋接不同擁有者的流程，使其最終都匯聚于客戶場景與觸點。

5.將員工分配到每一個場景、每一個觸點中，使其積極直接或間接的參與客戶互動。

6.調整內部的考核指標體系，將數字化和用戶體驗相關指標的納入其中，并賦予相當的權重。

7.在達到大數據的遠方之前，請把所有的、散落在各處（官網、CRM系統、DMS系統、微信關注者、會員系統等）的客戶數據先集中到一起吧。

開始行動，保持干勁和速度

傳統的車型一般五六年大改款，兩三年小改款，未來是否一成不變呢？答案是否定的，這是數字化體驗和互聯網速度滲透沖擊的結果。參考其他行業的產品迭代速度，未來這個周期可能會縮短三分之一甚至一半，這還是在不涉及客戶反向定制（C2B）的情況下的預估。

為了獲得管理層持續的支持和投資，數字化進程要建立良好的勢頭，高舉高打，領先于車型改款速度，快速啟動與互聯網速度接軌。這個啟動速度要多快呢？90天。

我們可以采用“90天沖刺方法”啟動數字化轉型，快速評估自身能力，找出差距，評估潛在的創新機遇，設計數字化發展路線圖，為公司重塑全新的數字化面貌。

既然數字化浪潮不可逆，既然美好的過往回不去，那么迎頭趕上才是當務之急，借用互聯網界的一句話，叫“天下武功，唯快不破”。但，快的同時，別忘了工匠和設計思維，別忘了汽車的初心——安全出行。（本文作者為德勤管理咨詢上海有限公司技術戰略咨詢合伙人華思遠，德勤管理咨詢上海有限公司技術戰略咨詢經理鄧明輝）endprint