劉祥伍我是供給側改革的踐行者

賈可+楊與肖

咬定青山不放松，任爾東西南北風。

每當有人問及盛瑞傳動董事長劉祥伍，為何世界首款量產前置前驅8AT自動變速箱能夠在盛瑞誕生？他總是愛引用鄭板橋的這句詩。有人認為這是一句沒有實質意義的口號式標語，但其背后卻蘊含了這家偏安山東濰坊的汽車零部件公司的成長經歷。

2016年3月23日，山東濰坊，盛瑞傳動股份有限公司，劉祥伍在他的辦公室接受《汽車商業評論》獨家采訪。期間，他談及了盛瑞的發展的歷程、遭受的困難，以及取得技術突破的故事。

以下為本刊記者對他的訪談節錄。

作為企業，也是一種選擇

《汽車商業評論》：當年為什么會搞8AT？

劉祥伍：不是說我抱有什么雄心勵志，作為企業，也是一種選擇。

最近濰坊市給我評了一個“十二五”“十大經濟人物”，頒獎典禮上我說了一段話：“我是供給側改革的踐行者。去年國家進口變速箱800萬臺，我們真正自主生產的自動變速器只占（全年汽車產量的）2%～3%，這體現了國家供給側改革的必要性、重要性。盛瑞能夠生產出滿足中國人需求的變速箱。”

為什么都去進口？中國沒有。自主品牌里就我和上汽的DCT，缺口是很大很大。

《汽車商業評論》：2%～3%，還包括合資企業的。

劉祥伍：合資企業在中國也很少有變速箱工廠，不會放在中國生產，用的都是別人的。

第二，我是轉型升級的受益者。中國經濟從2013年開始下滑，大的經濟環境下行，很多傳統制造業都到生死存亡的境地了。濰柴去年12月比前年下滑53%，三個廠只有一個廠生產。我以前給濰柴做配套，80%是它的，如果沒有8AT，我可能也屬于停產、半停產的狀態，甚至倒閉。

所以我感到很自豪，但有今天這個成果，我們也受過磨難。轉型升級是痛苦的，要有一股“咬定青山不放松，任爾東西南北風”的執著精神，才能干成這個事情，否則就不行。為什么要這么說？比如徐向陽作為一個教授參與這個項目，但真正要承擔責任的是企業，企業要投入啊！

《汽車商業評論》：承擔風險。

劉祥伍：從2007年開始，盛瑞每年研發投入占銷售收入的比例從5.48%上升到9.51%，國內行業平均水平是2.3%。你信不信？

《汽車商業評論》：我信，這就是苦心人天不負。

劉祥伍：3個8——8年8個億，搞了8AT。我們這種大投入，只有往前走，沒有往后退，往后退可能全盤皆輸。不過，我們剛開始搞8AT的時候，社會的質疑、懷疑，反對的聲音和今天的贊揚聲……真的是酸甜苦辣，但覺得很值得。

給你說個例子，上一屆濰坊市委書記、市長、市委副書記三個人對我們的態度。

2007年，盛瑞在英國舉行簽約儀式，市委副書記崔建平正好在英國參加一個展覽，發現我們在，就過去了。我給他講了我們這個項目，他很認真，說：老劉你要敢干這個事兒的話，我就給市委市政府寫報告，我親自抓。他回去就寫了報告，市委書記說了12個字：模式很好，大力扶持，積極推進！

之后就成立了一個8AT項目領導小組，崔建平任組長。2007年、2008年國家要求地方政府領導抓發展、抓項目、靠企業，就定了我們。

《汽車商業評論》：2008年正好還是金融危機開始。

劉祥伍：對，那時候經濟癱瘓。小組成立后，每個月都在推這個項目。

后來市委市政府下發文件的時候，因為我們之前叫濰柴零部件公司，市經信委就把我們看成了濰柴的一個分廠，就把文件發到濰柴去了。

譚旭光一看世界首款前置前驅8AT，開玩笑啊，就打電話給法士特的李大開問：什么叫8AT？李大開說，我看過這個方案，非常好，但在中國十年內不可能生產，風險很大，我聽說你的一個副廠長要搞這個。譚旭光說，改制了，他已經不是我的副廠長了。

后來譚旭光和張新起一塊出差，說你還是算了吧，張書記，中國十年內不可能有8AT。張新起的態度也就改變了，說我們這一個以后再不要提了。

之后，科技部一位副部長來濰坊調研，市委安排了兩個匯報項目，我匯報到一半，這位部長就說：老劉，你知道什么叫8AT嗎？3AT還沒有，4AT都沒見過，還8AT？！你怎么從這個產業跑到那個產業去了？！意思就是讓我老老實實干之前的事。接著就不讓我匯報了。晚上我們一起吃飯，張新起說：我不支持你，一分錢也不給你。

當時我們剛剛起步，作為一個企業一心想搞8AT，但從部長到市委書記，還有國企都這個態度，你說我心里……所以為什么說“咬定青山不放松”，這個包含著執著的精神，當時精神的壓力比錢都要大。

一看這種情況，市長做了中間派，就不表態了。后來還是崔書記挺身而出，他說：“我就看好這個項目，你們要反對這個項目等于反對我崔建平。”這個時候有這樣一位領導站出來力挺，那咱們死也得把它干了。

你只有1%的成功概率

《汽車商業評論》：他的話也很重了。那譚旭光為什么反對？

劉祥伍：他也是善意的，意思是，濰柴有的是訂單，你何必擔這個風險。

但還是有很多人是支持我們的。2007年北航那次論證會上，一汽徐興堯跟我說：“老劉，這個家伙的方案很好，真要成功了，確確實實對我們中國的貢獻很大。我在一汽干了一輩子，就是在變速箱苦苦沒有找出一條路來，我們現在比國外自動變速器落后了40年。”

《汽車商業評論》：差不多。

劉祥伍：他接著說：“但是概率，以我這一輩子在汽車界（的經驗看），你只有1%的成功概率。你這個是好，但是一個重新的概念設計，我們國家沒這方面的人才，軟件控制，底層設計這塊可以說是零。但是如果你要干，我給你當顧問。”

當時付于武等也都表態，你要真干，我們這些老家伙隨叫隨到，一分錢不要，供你使用。

2009年，我拿出東西來了，在北京搞新聞發布會，請了原中國機械工業部部長何光遠。我正介紹著，這個老頭突然站起來鼓掌，我們全場都傻了。最后他即興發言說：“我沒想到你們是一個民企，是從發動機零部件跨越到變速器，我們缺的就是你們這樣的人。有什么事兒找我，老頭堅決支持你。”從那以后，我跟何光遠建立了一種友情，他比我大兩旬，又感覺是一位長者。endprint

這些都是好人，給我一種無形的力量。我感覺在夾縫中，一邊是期待，一邊是動力，非干不可。

后來，張新起調到青島前，到我這兒來，說要聽聽8AT匯報。之前他雖然反對，但確實一直在關注。這回我很有底氣了，他整整聽了我一小時到匯報，看了我們那個片子。看完后說：“老劉啊，男人一輩子干一件事兒也不錯。”

2013年6月，盛瑞10萬臺生產線投產下線，譚旭光、李大開領著一批人到我這里來。看完之后譚旭光說：“我很震撼，時間證明老劉你是對的。”他當時敬了我滿滿一杯紅酒，那是有感情的一杯酒，說不出什么滋味兒的一杯酒。放下酒杯，他問濰柴還欠盛瑞多少貨款，立即支付表示心意。李大開對那天的評價是不虛此行，回去后，法士特開始鉆研商用車8AT。

老譚喝了3杯酒后說：“大開，你是一個行業理事長，還不如我這個副廠長。“李大開笑了笑說：“我沒有老劉的膽量，缺他那種精神、斗志和膽量。”

所以人要想干一件事，不是說你懂不懂，只要你用心去做，遇到困難就想辦法解決，你不懂，會有懂的人幫你。

這幾年下來，我提煉出四句話：以市場為導向，以企業為主體，產學研用相結合，整合世界資源為我所用。這就是我們成功的秘訣，少了哪句都不可能成功。

我搞8AT就是以市場為導向，誰來用？客戶。這里一定不要忘記這個人：江鈴控股集團前總裁盧水芳。中國如果沒有這么一個汽車老板的話，8AT今天還是一個實驗室的產品。

我找過一汽的李駿，他跟我說：“老劉，你放心你大膽地搞，你成功了以后我就用。”當然，現在一汽的形勢……很多汽車廠對我還有顧慮。

《汽車商業評論》：還是不信的？

劉祥伍：還是不相信，為什么？那些高高在上的大企業永遠不相信我們能干出8AT，都投放市場了，還是那樣。

你說誰舍得給啊？但是我沒

辦法

《汽車商業評論》：你和盧水芳是怎么認識的？

劉祥伍：陸風當時的規劃很小，在自主品牌中屬于末端，想要生存必需有亮點，盧水芳正在尋求亮點。

好像是在一次發布會上，我們第一次見面，他比我小一歲，他叫我老兄，我叫他老弟，一拍即合。他說：“老劉我看準了，我敢當第一個吃螃蟹的人，這個項目成功了，對陸風也是翻身，但你要給我畫一個圓滿的句號。”

他們一半是國企，決策失敗是要下臺的。陸風拿出一個X5車型來，不要錢，我們技術全部打開，各種實驗，兩個人搞了5年。

我非常感謝他，沒有江鈴的盧水芳就不可能有盛瑞的劉祥武。

《汽車商業評論》：這是相輔相成的。

劉祥伍：在汽車界有這樣的企業家來引領中國核心零部件的發展，中國不可能走不好。那些大汽車廠、合資企業，什么都是進口，那都是形象工程，一屆領導人就干幾年，搞研發有風險啊。

所以說，盛瑞的成功我感覺也遇到了貴人，雖然有反對者，但不管怎么說最后還是得到認可，科技部部長萬鋼都親自來了。

《汽車商業評論》：什么時候？

劉祥伍：2013年9月下線儀式。他開了試裝車，說：“確實不容易，確實想不到”。之后達沃斯論壇，他講了三個企業：海爾、濰柴和盛瑞，前兩個都是上千億的企業，我們是小企業。

之后科技部也給了我們一些支持。不過，我們是民企，這個地位你知道的，有領導跟我說：“老劉，你這個屬于國家項目，按道理說拿出10億、20億（也不為過）……”我們要是國企，肯定能拿到20個億。

盛瑞對國家是有貢獻的，我搞8AT的時候，中國都沒有做自動變速器的零部件廠。

《汽車商業評論》：配套都沒有。

劉祥伍：我們用5年時間培養出這么一個產業鏈來，如果再有工廠要搞自動變速器，用我的產業鏈就行了。為什么吉利三年能搞出汽車來，因為一汽、東風、上汽用60年打造了中國汽車零部件的產業鏈。

《汽車商業評論》：大國企為什么一直沒能做出自動變速器呢？

劉祥伍：自動變速器有四個派系：CVT、AT、DCT、CMT，搞技術的湊在一起，都是各說各好，很難形成一個概念。

有次我在北京開發布會，一位國有汽車集團董事長看到了，第二天就把我叫到辦公室。我以為他要用我們的產品，結果他叫來了他們的技術負責人說：“我們搞了三年，今天還沒定出來，上一個DCT、AT，還是CVT。人家一個民營企業，以前還不是干這個的，兩年時間就拿出模型出來了。”

《汽車商業評論》：當時準備搞8AT項目的時候，你們有多少錢？

劉祥伍：我能動的錢就5000萬。剛改制的時候，我的股份占了企業的40%，現在占20%。我們不是國企，國開行不給我錢，高息貸款還不起，我們就稀釋股份，要不這8個億怎么來的。

《汽車商業評論》：你稀釋股份是給誰？

劉祥伍：給基金，你說誰舍得給啊？但是我沒辦法。

后來我覺得前錢能想辦法，咬著牙，但我們盛瑞這幫子人最重要。我總給他們灌輸一種文化，我們這一代要打造一個百年盛瑞，人走了企業還在，所以盛瑞的企業文化是先做人再做事，首先要對企業負責。

這個機制很依賴我，股東們也很信任我，當時跟譚伯格簽協議，也沒開董事會，回來在股東會上說這個事，股東們說，劉總看問題我們相信，你定了我們就簽字。

《汽車商業評論》：前兩天我跟上海交大的許敏聊天，他在研究一款發動機，也是全新的，跟國家相關部門談，后者問：外國人干過沒？他說：外國人沒干過。該部門回答：外國人沒干過我們中國人怎么干得出來。

之前我的一個副總和山東省科技廳的一位處長到科技部匯報8AT，那位官員很忙，我們站在他辦公桌前，頭也不抬，就讓我們說。最后他的意思是：你尋思我這個錢就那么好騙啊，中國連3AT都沒有，你怎么搞下來？endprint

后來盛瑞做國家中心評選的時候，他也來了，服了。所以人都是會有變化的，包括觀念、理念。

要把核心人才留住

《汽車商業評論》：做8AT以來你感觸最深的是什么？

劉祥伍：盛瑞8年研究的8AT，更重要的不是8AT，而是培養了一支在中國的世界一流人才隊伍，尤其是電控軟件設計方面，我可以很自豪地說，盛瑞是中國第一。

《汽車商業評論》：這支隊伍放在什么地方？

劉祥伍：青島。

當初跟里卡多合作，我們最初出了680萬英鎊，后來追加到1100萬，發現它機械很厲害，但控制軟件編寫不行，就又請了一些日本人、韓國人，邊做邊學，最終投放市場的產品的軟件是我們。現在我們開發軟件已經不用再找工程化公司了，自己做。

《汽車商業評論》：在青島的隊伍又多少人？

劉祥伍：總共12人，在青島有七八個人。我這里有些博士，4個領頭羊帶了一幫小隊伍。

《汽車商業評論》：為什么要放到青島？

劉祥伍：一個博士后說的一句話讓我動心了，他說：“劉總，我這輩子死也死在盛瑞，你放心，但我的孩子不能也上濰坊來吧。”就為了這句話，我說那就上青島吧。

我在青島最美麗的地方八大關租了一棟三面靠海的樓，把他們落戶青島，家屬也給調過去，負責給他們找工作。

我們搞8AT的50個核心成員，現在都是盛瑞的原始股東，我們要把企業和他們的利益綁在一起。一個人最少5萬股，還有8萬、10萬的，我有個規劃，到2020年我的員工有20%是企業的股東，要把核心人才留住。

市場經濟，錢衡量了你的位置和身份，但不是一個人價值全部的體現。我給你100萬，雙方是雇傭關系，我給你10萬，但你是股東，是主人。

一年之后你再來，我們的產品還會是世界一流的，我很自信，因為人才是我取之不盡用之不窮的源泉。企業要發展，要想立于不敗之地，不是靠產品，而是人才，并且是自己培養的土人才。

我吃過洋人才的虧。他從美國回來，說在通用19年，我們給他總工程師、院長，最后到關鍵的時候跑了。

《汽車商業評論》：現在你的研究院院長是誰？

劉祥伍：王書翰，年輕的80后，徐向陽的博士。

《汽車商業評論》：徐向陽很不錯。

劉祥伍：沒有他我認識不了譚伯格，他是紅娘。

徐向陽很喜歡變速器，很熱心地去研究，他覺得這是自己人生價值的體現。他跟我說過：“劉總，你是一個老板，我畢生的精力就是研究這個專業。”

《汽車商業評論》：盛瑞接下來的規劃是什么？

劉祥伍：國家層面要求油耗5升/百公里，8AT也需要轉型，所以我們在研究混動8AT等全新的路線。但現在，技術必須服從于市場，否則沒有市場，有客戶說8AT太大了，給我鎖一塊，不這樣做也是不行。

陸風X5應該說是一個實驗品，我們交了學費。去年4月30日，我把陸風4S店的老板全部請到濰坊，請他們給8AT提意見，他們提了很多，噪音、頓挫，等等。

最后我說：“今年賣到3萬輛，明年我請你們去旅游。” 我們給他們信心。去年賣了3萬2，4月30日，我們領著那些完成任務的4S店老板到了夏威夷。

《汽車商業評論》：你現在主要的任務是什么？

劉祥伍：研究5年以后的事兒。

《汽車商業評論》：具體事你不管了吧？

劉祥伍：不管了。盛瑞現在也在進行體制改革，大刀闊斧的改革，以前有31個部，現在改成7個事業部，再延伸出7個管理部，產供銷一體。

《汽車商業評論》：獨立的？

劉祥伍：都是股東，我的夢想是，7個事業部逐漸變成法人，我退，他們進。有些人問我：劉總你接班人是誰？我說天機不可泄漏。后來方案一出來，14個人都是接班人。

到2020年，事業部和事業部之間可以互相收購、兼并，高手自然就出來了。7個管理部怎么辦？上面有人搞戰略、資本市場、金融產品。所以2020年以后盛瑞怎么定位，很清楚。

我就現在研究文化，一定要有一種文化的傳承，我們要走在行業的前列，軟實力的打造很可能比硬實力還重要。

我們希望職工對企業有認同感、自豪感和幸福感，建立了三師通道：技師、工程師、管理師，不要再擠崗位了，每年都要動。

《汽車商業評論》：你認為之后會有中國企業跟進8AT市場嗎？

劉祥伍：整個行業我很清楚，朝外剝離的肯定不是好東西，之前有三家做手動變速器的企業來找我，要我收購，甚至白送我。你要嗎？

《汽車商業評論》：要它干啥？

劉祥伍：三年以后就淘汰了，今年成了中國最大有什么用呢？所以，我們一定要走到前面。

我有句話：3X+Y，做專、做精、做巧，這是3X，Y是服務，一定要服務于客戶，服務于市場，才能做強做大。服務就是一種文化，一種理念，你的產品不會說話，沒有服務是不行的。endprint