況錦文：爬山爬到半山腰

曹冰

“我們現在就是爬山爬到半山腰，咬著牙也要頂上去！”本以為這只是在北京車展期間一次慣例性的采訪，提問著知道大概答案的問題，回答著知道大概問題的答案，但當聽到這句話的時候，我們的心還是為之觸動。

2016年4月的北京車展上，《汽車商業評論》對況錦文進行了專訪，他向記者坦陳了在知天命之年的當口，履新長安鈴木副總經理近半年以來的心路歷程和一位營銷老將在一片混亂體系之中對重塑品牌內涵，構建渠道新網絡的堅定和執著。

情境何其相似，這仿佛又是新一輪的歷史輪回。

2012年4月，況錦文離開他參與創建的長安轎車銷售公司，出任長安馬自達銷售公司執行副總經理，與這家合資公司多年沉積下來的品牌知名度低、產品線單一、經銷商虧損、日系品牌整體陷入市場低谷等一系列的困局正面遭遇。

接手后兩年時間的嘔心瀝血，苦樂自知。況錦文和他的伙伴們不僅為長安馬自達創造了一個高歌猛進的增長故事，也為他本人贏得了做事堅定果敢，擅長構建營銷體系的業內名聲。

誰想在長安汽車客戶服務公司總經理這個相對“舒服”的位子上還未坐滿一年時間，他又臨危受命，2015年11月底被派往長安鈴木任職副總經理，成為這家合資車企里主管營銷的第一把手。

長安鈴木在品牌、渠道、營銷等方面所處的糟糕狀況較之當年的長馬可以說是有過之而無不及，而中國車市步入低速增長、競爭加劇的新常態更使整個狀況雪上加霜。

在況錦文接手前的2015年1月至10月，雖然有5款國產車型（奧拓、雨燕、天語、啟悅、鋒馭），但長安鈴木累積銷量只有98370輛，同比下降28.5%，當年10月，兩款主力車型奧拓和鋒馭的銷量分別為2139輛和2700輛，下滑達到43.4%與20.5%。

有了長安馬自達時代的經驗墊底，對這樣的任命，況錦文倒是坦然接受：“都是組織安排”，大有“我是一塊磚，哪里需要哪里搬”的革命氣概，當然這也符合他“60后”的調性。在媒體這解讀為“輪回”，對于況本人，也許用“宿命”解釋則更為恰當。

雖然有著大無畏的“革命”精神，但諸多的困難是擺在況錦文面前不得不面對的嚴峻挑戰。

即便拋開競爭日趨加劇，增長逐漸放緩這些外部大環境不談，多年來長安鈴木整個營銷體系內的沉疴就令人頭痛。

這家合資公司建成以來重生產、輕營銷，重銷售、輕品牌的惡果開始凸顯并大有加劇之勢。品牌形象的模糊定位與宣傳的不到位造成用戶對鈴木品牌認知度不斷降低，品牌力的不足繼而又加劇了銷售的低迷。

整個營銷隊伍對產品定位和營銷工作缺乏清晰的目標和細致的梳理，長期以來疏于對營銷渠道的監督和管理，放任經銷商網絡一直處于非健康運營狀態運轉。大多數網點品牌建設和服務意識缺乏，盈利能力低下，庫存系數居高不下，規模退網事件時有發生。

更為嚴重的是，合資雙方母公司似乎已經開始對長安鈴木失去信心和耐性。

鈴木社長鈴木俊宏（Toshikiro Suzuki）曾公開表示，基于長安鈴木的表現，“有必要調整在中國的產能”。

自去年第二工廠的二期工程建成后，長安鈴木的年生產能力已達到50萬輛，對比2015年12萬輛的年銷量，產能利用率不足1/4，其生產線不得不通過代工長安自主品牌的一些車型來保證開工率。

擺在況錦文當前一個最重要的現實問題就是捉襟見肘的資金。品牌的重新定位，隊伍的再次搭建和渠道的改革重構，在每一項工作都需要大量資金作支撐的2016年，兩家母公司為長安鈴木劃撥的市場推廣費用相比去年大概降低了60%，需要花更少的錢辦成更大的事，難度可想而知。

曾經把一盤死棋的長安馬自達盤活，如今又要挽救長安鈴木于岌岌可危，況錦文似乎總是在扮演“受命于危難之中，挽大廈于將傾”的角色，而這位有著20余年從業履歷的老營銷人此次也仿佛輕車熟路，樂在其中。對于記者提出的“都快成日系合資車企的拯救專業戶”的說法，他也是謙遜地擺擺手。

更何況這一次，他手中的籌碼還多了一些。

首先，到任以來，通過大規模實地走訪和調研，長安鈴木已基本初步完成了對經銷商隊伍的梳理和重構。

今年一季度，長安鈴木經銷商盈利面達到52.8%，同比提高了一倍多，庫存系數從去年的2.2下調至1.7，這讓經銷商的信心得到了很好地恢復，而且有利于穩定渠道。相對于去年60余家的退網狀況，現在已經不斷有新的網點加盟到長安鈴木的經銷商隊伍中來。

其次，品牌定位和建設已初見成效。北京車展期間，長安鈴木正式提出“2016激Young計劃”，這是況錦文針對長安鈴木在品牌提升上所做的一項大革新，旨在改變以往模糊不清的品牌形象，通過一系列重新構建的元素向外展示鈴木品牌的年輕基因。

隨著購車群體年齡的逐年降低，年輕化、時尚化成為各品牌迎合市場需求轉變的方向，而今長安鈴木也終于作出了這種向好的改變。

再次，長安鈴木在未來1到2年的主力產品維特拉有著不錯的產品力和性價比，其所處的SUV細分市場是當前國內增速最快和最具增長潛力的市場，將寶押在這里無疑是明智之舉。

最后，作為這家合資公司中的營銷一把手，況錦文和他的營銷隊伍獲得了他最為看重的強執行力。

沒有了報告、簽字、溝通、推諉和扯皮，長安鈴木的營銷系統做到了“兩個小時就可以執行下去”的反應速度，況也再也不用為“拍著桌子逼著他們做，也要一個星期才能執行下去”的低效率而頭疼了。

強執行力意味著高效率，這可能也正是況錦文放言“長安鈴木今年的增長應該高質量的增長”的信心來源。

雖然經過一個多季度的治理，長安鈴木在品牌、營銷、渠道、服務各個方面都已經開始有了煥發新氣象的勢頭，但若要實現這家企業的“1855”戰略，即到2018年實現年銷售50萬輛規模的目標，況錦文肩上的擔子依然很重。endprint

臨近采訪結束，《汽車商業評論》記者給況錦文拍照時提醒他微笑一下，況錦文以一句“現在還不到笑的時候”婉拒了記者的善意。希望今年過后，可以有一種真正發自內心的抒懷暢意的微笑綻放在這位爬山者的臉上。

不能簡單看銷售數字

《汽車商業評論》：剛過去的一季度長安鈴木的銷售情況怎么樣？

況錦文：一季度的銷量同比是下滑的，但這其實是長安鈴木主動對企業的銷售結構，經銷商的銷售結構做了些調整所導致的結構性下滑。我們對長安鈴木銷量的解讀不能只是單純從數字角度去看。

實際的情況是，一季度下來，企業初步實現了盈利，經銷商渠道的盈利面提高了一倍多，各方面都在朝著優化健康的方向發展，所以不能簡單看銷售的數字。

外界單從數據解讀的話，長安鈴木同比下滑了19%，這樣問題就很大了。如果真實情況是這樣，長安鈴木就會出現很大問題，包括經銷商退網等等，但其實沒有 。

因為這實際上是一個主動調整的結果，一季度下來我們把經銷商的庫存系數從2.2下調至1.7，今后還會繼續下調，爭取調到1.5，讓經銷商體系處于一個健康盈利的狀態，而不能出現渠道系統性的風險，一定要先把渠道隊伍穩定住。

也就是說雖然表面上一季度銷量下滑了，但卻把經銷商隊伍穩定住了，盈利面還擴大了？

對，渠道運行地更健康了。首先讓銷售隊伍更有戰斗力，要讓經銷商渠道運行得更健康。

今年長安鈴木制定了三大方針：一是品牌提升；二是健康運營，包括整個企業和經銷商都要健康運營，不能以犧牲客戶滿意度為前提去追求銷量；三是全面關系建設，包括跟客戶的關系、經銷商的關系和社會公共關系等，整個關系要理順。

以前這些關系都沒有理順，渠道運營也不健康，對經銷商隊伍的政策也不統一，價值導向也不清楚。

比如說有的經銷商標準也不高，一個月賣一二十輛車，還活得挺好挺舒服，但是對于長安鈴木品牌的市場占有率，客戶的服務提升都沒有裨益，所以要把無效的、不重視客戶體驗的經銷商剔除出去，提高渠道質量。

今年的整個工作都是圍繞著這三大方針去開展的，一季度這些調整都已經開始有條不紊地展開，包括品牌提升，品牌形象向年輕化、個性化、活潑化轉變。采用全新的標準化CRM客戶關系管理系統，還有全部統一品牌的視覺表現形式等等。

下一步就要把經銷商渠道的視覺系統全部統一調整，我在做維特拉市場推廣的時候，跑到終端去，發現這里面存在的很大問題，產品是很好的，但經銷商網點像雜貨鋪，對比反差很大。消費者還是非常在乎這一點的，所以我們首先要把品牌形象和銷售網絡一步步做好，這是一個時間過程。

現在整個長安鈴木有多少家經銷商？

因為去年長安鈴木經銷商網絡中退網60多家，還剩300多家，這其中再減去不能有效運營的50余家，也就是現在正經有效運營的只有250多家左右。

您到現在下了多少渠道，跑了多少家網絡？

已經跟100多家經銷商談過了吧，談了將近一半了。現在主要是經銷商信心不足，所以開始就要為他們樹立信心，要先穩定渠道，不能再出現大的風險。

那現在渠道是穩定了，那有沒有新經銷商加盟的呢？

有。我們是同時兩條腿走路，先穩定住渠道，同時吸引新的經銷商加盟，這兩件事同時在做。把渠道隊伍做好，后面的工作才好開展。

消費者不認同品牌價值

《汽車商業評論》： 您認為現在長安鈴木存在的本質問題是什么？

況錦文：第一是品牌力太弱，給客戶留下的品牌印象太散，太低，競爭力不足；第二是渠道運營不規范不健康；第三就是客戶關系建設意識還不強。

鈴木進入中國有20多年的歷史，也培養了很多用戶粉絲，原來用過奧拓的，開過鈴木摩托車的用戶現在還是會說鈴木質量非常好，所以鈴木還是有很多歷史沉淀和品牌故事的，就是沒有把這些優勢發揮出來。

那些既往的好口碑都沒有得到延續。

對，所以說為什么要加快關系建設呢，就是要把以前的用戶變成粉絲，今后要朝著這個方向調整。因為你不首先把營銷的事情做好，后續的很多工作就沒法跟進。鈴木的產品不差，就是營銷做得差。

那是不是因為長安鈴木的產品定價高呢？

實際上鈴木的產品一直都是國內的合資產品里價格最便宜的，你看維特拉的定價，要比本田的同級產品低了兩萬塊了。維特拉9.98萬元起步，最貴的四驅版本才15.98萬元萬，像本田繽智、XR-V的四驅都要18萬多。

這應該都宣傳出去。

是，但是品牌落差大，消費者都不認同你的品牌價值。

長安鈴木的產品本身的競爭力還是不錯的。

嗯，鈴木的產品力還不至于弱到（現在市場地位）這個程度，另一方面今天它的市場表現也是必然的，因為它長期都沒有進行有效的品牌建設。很多東西都是需要積累的，你沒有積累怎么行？

現在確實是這個現狀，鈴木產品的質量很好，口碑也很好，但就是沒有品牌支撐。

早年《汽車商業評論》寫過一篇文章，說鈴木的LOGO就像一個彈簧似的，不屈不撓的，你們得把品牌精神傳播出去。

我覺得鈴木的產品還沒有被中國消費者真正認識，跟長安鈴木長期以來將自己定義成一家制造商企業有很大關系，對品牌建設和營銷建設沒有充分的認識，不過反過來看它在這兩方面也還存在很大的提升空間。

現在鈴木的市場地位和產品力完全不符合，而且還存在很大的提升空間，這種空間是對鈴木品牌應有的市場地位而言的，所以營銷上還是有可為的。endprint

但是需要資源投入和時間的積累，因為品牌的梳理和提升，渠道的培育和建設，都需要持續不斷的資源和時間投入。

那資源方面，兩個母公司會提供多少給你們？

這些就需要先樹立信心，再跟雙方去談，畢竟巧婦難為無米之炊。

實際上這方面鈴木很像馬自達，您覺得是不是？

馬自達比鈴木還好點。

馬自達比鈴木好的地方就是產品外觀設計還炫一點，這兩年馬自達在中國市場被長安馬自達給做起來了。現在長安又要運作鈴木，您做日系應該都有經驗了。

組織需要，哪里需要哪里搬。

營銷隊伍執行力比較強

《汽車商業評論》：你們內部管理層的整體架構怎么樣？

況錦文：整個執委會的成員構成是中方4個，日方4個。營銷是我說了算，相對來說我覺得鈴木營銷隊伍的執行力還是有所增強的。

日方沒有營銷副總配合你？

沒有。以往日方有一位營銷副總，但是后來完全撤出了，把營銷權完全交給中方了。

那要比在長安馬自達時候要好些。

對，所以我們營銷隊伍的執行力比較強，當下定下來的事情馬上就能做。

日方在這件事情上態度還比較清醒，這對您來說既是好事，也是很大壓力啊。

那當然了，責任全在我身上，我都沒辦法推脫了。所以現在我的壓力也很大，但同樣也是一件好事，因為合資品牌公司最大的毛病就是執行力不強，一旦出現問題的時候，由于內部的機制問題，會產生方方面面的阻礙，影響了企業解決問題的反應速度，這是他最大的短處。

反而現在長安鈴木營銷隊伍的執行力是最強的，現在我們反應速度是很快的，我現在說一下，兩個小時就能執行下去，這在長安馬自達幾乎是不可能的。以前在長馬的時候，就算我“拍桌子”逼他們去做，可能也要一個星期才能執行下去。

那今年您的任務是多少？覺得能完成嗎？

14萬輛，應該可以完成。從4月起長安鈴木的銷量就開始正增長了，以后只要不出大的事情，增長勢頭會一直持續下去。

之前品牌建設，營銷體系都是混亂的，大家不知道方向該往哪跑，現在各方面理順后全部都統一了，大家都知道方向在哪了，這時候人的主觀能動性和積極性就能發揮出來，要知道人的潛力是巨大的。

在市場上拼殺其實就是拼產品、拼品牌還有拼隊伍，我相信下半年長安鈴木的表現一定會出彩的。

對于我來說，做營銷的事情不算難，面前最大的困難在于長安鈴木長期以來積淀的問題太多，再加上競爭一年比一年激烈的市場大背景。但是無論如何，我們也只能硬著頭皮上。

我經常說，我們現在就是爬山爬到半山腰，咬著牙也要頂上去。挺過這道坎，困難過去了，后面就好辦了。endprint