基于專業分工的“五位一體”采購運營體系研究

吳順寧，楊燕波，蔣志軒，陳偉東，陳本盛

（中國移動通信集團廣東有限公司，廣東 廣州 510000）

基于專業分工的“五位一體”采購運營體系研究

吳順寧，楊燕波，蔣志軒，陳偉東，陳本盛

（中國移動通信集團廣東有限公司，廣東 廣州 510000）

為了提高公司采購效率、提升采購集中度、防控風險，提出基于專業化分工的“五位一體”采購運營體系。廣東移動在研究歷史采購數據的基礎上，以品類管理為基礎，從專業分工出發，將需求統籌、采購實施、合同執行、內控稽核、供應商管控各個環節進行分離，實現生產、管理、監督相輔相成，從而搭建“五位一體”高效率、低風險的采購運營體系。

采購運營體系 專業化分工 五位一體 風險管控

1 引言

為了更好地承接中國移動通信集團公司集采戰略，中國移動通信集團廣東有限公司（以下簡稱廣東移動）加強對采購工作各關鍵環節的執行與管理，前后環節相互監管、相互制約，同時實現精細化分工，為精益化管理打造有利的條件，各環節制定標準化、專業化的流程與操作規范，在合法合規的前提下兼顧采購效率，搭建“五位一體”運營體系，服務于公司的長遠發展。本文通過對廣東移動目前采購管理現狀進行分析，結合公司內外部環境，采取理論聯系實際的方法，提出采購項目經理專業分工模式的“五位一體”采購運營體系，以提升采購運營管理效率并降低風險。

2 傳統采購體系

傳統的采購體系采用項目經理全生命周期的縱向責任制。采購部門按照產品專業線條劃分采購科室，各科室項目經理負責全生命質量周期的工作，從需求的收集與確認、采購方案的制定與實施到合同的簽署與執行全流程均由同一角色擔任，通過采購及時率、合同及時率、付款及時率來考量項目完成情況及質量。在此模式下，由于采購項目經理權力集中，缺少有效的監督制約機制，采購實施風險較高；同時一個角色貫穿多個流程，精力過于分散，無法實現各流程專業化作業，不利于效率的提升。

2.1 傳統采購體系職能范圍

傳統的采購職能以企業各部門采購需求為輸入制定采購計劃，按照既定計劃購入相應物資，以物資運送到達倉庫完成采購閉環。主要職責體現在以下方面：

（1）采購需求的收集管理；

（2）采購計劃的制定；

（3）采購項目的管理和實施；

（4）倉儲物資、物流的管理；

（5）相關監管單位政策和規定的貫徹執行；

（6）下屬公司采購相關工作的指導、監督與考核。

隨著現代企業采購體系的延伸，其職能也在細分強化中不斷完善，體現在需求歸口管理、質量管理、供應商評估等環節的豐富。

2.2 傳統采購體系的組織架構及工作流程

根據采購的職能，按照采購專業線條分工原則，結合公司內外部發展環境，廣東移動最初采購部門劃分為五個科室，具體如圖1所示：

圖1 傳統采購體系組織架構

（1）通信類產品采購室：負責通信網絡設備、配套設備及相關服務的采購業務；

（2）支撐類產品采購室：負責業務、網管、IT類產品及服務的采購業務；

（3）市場類產品采購室：負責市場營銷類產品、營銷和運營服務相關的采購業務；

（4）綜合類產品采購室：負責基建、綜合等產品服務的采購業務；

（5）綜合管理室：負責制度制定、供應商及付款管理、績效管理等。

各采購室采取項目制管理模式，工作按照項目劃分，由項目經理把控需求統籌收集、采購方案制定、合同簽署執行全生命周期工作，通過采購及時率、合同及時率、付款及時率來考量項目完成情況及質量。

2.3 傳統采購體系存在不足

傳統項目負責制的縱向管理模式采購體系適用于體量小、品類固定的采購模式。隨著集采工作的不斷推廣和深化，采購量和采購品類均大幅增加，給傳統的采購體系帶來了巨大挑戰。在這種情況下，采用項目管理全生命周期負責制的采購體系就顯示出了其中的不足之處，具體如下：

（1）采購各環節存在風險點多

由于同時一個角色貫穿多個流程，采購項目經理權力集中，缺少有效的監督制約機制，采購實施風險較高；且項目經理的專業素質各有差異，薄弱環節容易出現考慮不周或者方案制定不恰當的風險。主要風險點如下：

◆需求請購未經適當審批或超越授權審批，可能導致采購物資過量或短缺，影響企業正常生產經營；

◆采購方案制定的不合理導致供應商選擇不當，可能造成采購物資質次價高，甚至出現舞弊行為；

◆框架協議簽訂不當，合同對方主體資格履約能力等未達到要求，可能導致物資采購不順暢或合同內容存在疏漏和欺詐的情況。

（2）專業分工不足，需求制定不合理

由于采購需求按照專業線條劃分，各線條之間缺少統一的標準，且沒有建立有效的聯系機制，具體表現為以下問題：

◆需求分散：同質性項目的重復采購實施；

◆需求描述標準不一致：與地市公司和需求部門確認采購的需求周期時間較長；

◆需求預測不準確：導致采購的產品數量不夠需求部門使用，出現配額斷檔；

◆需求計劃性不規律：緊急采購項目多，使人措手不及。

現有的體系在采購需求管理、采購計劃管理、產品交付管理、采購品類管理、采購風險管理、信息化管理上相對薄弱，而在質量管理、供應商管理、供應市場分析以及采購策略制定上有一定的缺失。結合當前公司內外部環境以及整個通信行業的發展狀況來看，傳統的采購運營體系在當前情況下已顯示出其效率和風險帶來的弊端，因此急需探索并建立一套新的采購管控模式。

3 “五位一體”采購體系

經過對傳統采購體系的反思，并結合廣東移動實際采購工作中出現的需求重復、風險防控等問題與困難，搭建了全新的“五位一體”高效率、低風險的采購運營體系。

3.1 “五位一體”采購體系架構

構建“五位一體”采購運營體系是指從專業分工出發，將采購管理按專業劃分為需求統籌、采購實施、合同執行、內控稽核、供應商管控五個環節，如圖2所示。將采購實施與運營支撐分離，強化需求統籌、供應商管控和內控稽核管理職能，經過不斷運營完善，形成一個高效率、低風險的健全的供應鏈運營體系。各環節相互協同，共同構成一個有機整體。其中，需求統籌是起點，采購實施是條件，合同執行是關鍵，內控稽核是保障，供應商管控是提升。

圖2 “五位一體”采購運營體系架構

（1）需求統籌：統籌需求，把控節奏

廣東移動加強需求統籌工作，一方面強化需求部門歸口管理；另一方面分離需求管理崗位，強化采購品類經理對需求的管控，對全年需求進行梳理和分析，整合類似需求，制定全年項目需求表，把控采購節奏。同時加強需求預測管理，關注與業務發展緊密關聯和需求波動大的產品及服務，按季度預測需求變化并及時提出預警。

（2）采購實施：專注實施，提升效率

廣東移動實現采與購的分離，采購實施人員以完成合同簽訂為工作結束的標志，無需參與后續的配額、質量、供應商等管理工作，使得采購實施人員能夠更專注于采購方案的規范性和科學性，從前端降低項目實施風險，提高項目實施質量。同時，根據需求屬性、基本技術要求、技術評審特性、供應市場分析、所屬行業特點等要素，將采購對象細分為不同品類，通過品類進行工作細分，進一步加強專業化支撐，提高服務效率。

（3）合同執行：配額管控，運營精益

廣東移動設定專人進行配額管理，建立“定期分配+資源池投放”的配額管控模式，按季度進行分配并滾動回收，輔以緊急追加流程，更準確、及時地滿足地市及各部門配額需求，提高配額使用效率，避免出現各供應商配額執行不均衡或占用配額不下單的情況。同時，每月對所有配額的數量、金額、期限進行分析并預警，對于配額數量達到預警線的產品，制定解決方案通報和預估解決時間，通過對整體配額的精細化管理，可以有效地避免配額斷檔的情況，更好地支撐全省生產。

（4）內控稽核：稽核內嵌，防控風險

廣東移動率先搭建事前、事中、事后稽核體系，以全面降低風險。在采購方案階段，由稽核專員對項目的采購方式、技術評分表等關鍵指標進行審核，確保采購方案的合理性；在項目實施階段，復核客觀分的準確性，同時從項目維度和供應商維度制定主觀分偏離度分析表，提示偏離度較大的評委進行書面說明，有效地解決了主觀分偏離較大的問題；在訂單實施階段，核查訂單配置，對有問題的訂單提前解決和整改，防患于未然。

（5）供應商管控：閉環評估，管理并服務于供應商

廣東移動將供應商管理崗位單獨分離，加強后評估的及時性和有效性，按建設部門、使用部門、采購部門多維度評分，評價結果用于考核付款和下期采購方案，形成閉環管理。通過供應商黑名單、白名單和灰名單管理，對供應商實施分層分級服務，更好地促進供應商提高產品和服務質量。

3.2 “五位一體”采購體系工作流程

“五位一體”采購體系工作流程具體如下：

（1）職能分工

為適應集采工作需要，基于“管操分離、專業分工”原則，廣東移動對采購組織架構進行了優化，分為3個采購支撐室、4個采購實施室、2個物流管理室，將需求、采購實施和合同執行等環節職責分科室執行，實現了專人專崗、互相協同合作的采購運作模式，從而有效規避采購全流程操作帶來的管理風險。

（2）專業化分工

在采購實施環節，采購項目經理可根據品類管理規范、技術評分標準模板、商務評分辦法來制定專業化的采購方案；在合同執行環節，運營項目經理可根據質量管理辦法、供應商分類分級管理辦法、嵌入式廉潔風險防控管理辦法等制度進行專業化的運營支撐服務。

（3）精益化管理

制定標準化、規范化的采購操作規范，加強評標現場管理、完善專家庫的建設、細化專家評委管理辦法、更新招標代理管理（含供應商后評估）等，依托新建設的電子評標室，以達到遠程評標的目的，進一步降低風險、提高效率，實現采購全流程的精益化管理。

4 “五位一體”體系特點

4.1 需求統籌

需求是采購的起點，相對于傳統的采購運營體系，“五位一體”采購運營體系對需求進行了精細化的管理，圍繞細化需求管理職責制度、加強供需協同、提升需求準確性與標準化等要求，不斷做深做細需求歸口管理，推動采購需求從歸口管理到集中管理的提升，實現需求管理的集中化、標準化與閉環化。深化需求歸口管理，建立新采購目錄的管理映射關系，明確產品級的省本部需求歸口管理部門，細化需求歸口管理的分工界面，完善需求歸口管理的工作模式與工作流程，進一步加強需求整合，推進由需求歸口管理到集中管理的轉變，建立季度和月度供需對接機制：通過季度和月度需求對接，提前跟蹤和預測需求，及時反饋存在的困難和問題，加強需求的動態化管理。

（1）需求歸口管理部門確定原則

為推動需求不斷整合，提升需求準確性和標準化，廣東移動成立需求歸口管理部門，并以以下兩個原則確定：

◆產品或服務的專業管理部門為需求歸口管理部門；

◆地市需求部門的省公司對口管理部門為需求歸口管理部門。

（2）以產品品類定標準

以中國移動通信集團公司采購全目錄為指導，綜合考慮需求屬性、技術特性等要素，通過歷史采購數據分析與供應市場分析，將采購對象細分為50個品類。根據客戶感知、市場競爭性等特性對品類分級，針對每類每級制定差異化的價格評分策略、技術商務權重、技術評分指標、供應商后評估應用策略，通過采購策略標準化進一步推動需求標準化。需求預測是提升需求準確性的關鍵，廣東移動以需求歸口為抓手，強化需求專業管理，從采購品類標準化出發，建立三類需求分析模式，深化需求協同管理，不斷完善需求預測閉環機制。

（3）需求的全閉環管理

需求的分析整合是集中采購的關鍵。廣東移動逐步將個性化不強、地域性不高、技術屬性類似的需求分析整合，以減少采購項目數量，優化采購資源配置。

開展采購需求后評估，考察需求偏離度、需求整合度、突發需求次數、需求上報及時率等要素，構建需求閉環管理體系，全面提升需求管理的規范性、準確性、及時性和主動性，從簡單的需求前端管理逐步向需求的全閉環管理轉變。

4.2 采購實施

廣東移動基于采購全目錄，根據需求屬性、業務要求、技術特性等要素，將采購對象細分為50個采購品類，并根據客戶感知度、技術復雜度等特性對采購品類分級，針對每類每級制定差異化的價格評分策略、技術商務權重、技術評分指標、供應商后評估應用策略，初步形成了分類分級的采購策略標準。

（1）采購標準化

從采購全目錄出發，以采購品類標準化為抓手，形成一套較完善的采購標準化工具。

◆目錄標準化：分為一級集采目錄、二級集采目錄和非集采目錄；

◆品類標準化：50個品類按需求屬性、技術特性、市場特性劃分；

◆價格評分標準化：基于品類管理的價格評分標準，包含二次均值、一次平均值下拉基準價等方式；

◆策略標準化：基于品類管理的采購策略體系；

◆合同標準化：框架+訂單采購深化推進；

◆流程標準化：5種采購方式有5套標準流程；

◆文件標準化：73個標準流程文件；

◆模板標準化：5套方案決策模板、52套技術評分模板、50套采購合同模板、50套請購需求模板。

（2）采購項目分工

根據集團集中度提升的發展戰略，廣東移動單獨設立通用采購科室，加大整合力度，提高集采集中度。通過統一標準和規范來提升服務感知，同時采取品類細分以提高集采項目開展的精確性和主動性，進一步擴大集采范圍，加快集采進度。

◆常規類項目由省本部需求部門根據全省需求啟動項目；

◆新增集采和省市協同項目由通用采購科室協同項目采購科室根據全省需求梳理新增項目，推動需求歸口部門開展項目。

4.3 合同執行

采購合同和訂單是采購執行的核心信息載體。廣東移動嚴格落實集采執行要求，通過嚴把請購規范審核、自動更新校驗、標準化錄入、自動預警、訂單上傳稽核等五項措施，夯實訂單管理，防范執行風險。

（1）強化訂單管理

1）嚴把請購規范審核

費用類關注預算充足度、資本類關注投資項目明細；需求配置關注是否典配；非標超配說明；服務類關注工作量評估規范性。

2）自動更新校驗機制

SCM（Supply Chain Management，供應鏈管理）系統與合同系統、MIS（Management Information System，管理信息系統）系統全流程貫通實現多維自動校驗，繼承總部框架中的供應商、產品、物料、有效期等信息，實施剛性管控機制，確保執行遵從不超限。

3）標準化錄入

關聯框架協議號、產品名稱、物料編碼、供應商、項目碼、價格等信息項均格式化構建，減少人為錯誤及自由裁量權。

4）訂單上傳稽核

◆對標集團一級集采物料清單，確保省內物料編碼的使用、主物料設置、沖減換算率與集團保持一致；

◆建立數據稽核機制，錨定集團物料數據變動，省內實時同步。

5）自動預警機制

◆對于執行超過70%的配額或有效期不足100天的框架合同系統自動預警；

◆對于超配額執行或超有效期執行的采購訂單自動攔截，無法創建；

◆對于包含非標物料的訂單自動風險提示，提升審批層級。

（2）配額分類管理

采用新的配額分配方式，根據配額管理類別、需求數量、采購頻次等因素，分為高頻類配額、常規類配額、戰略類配額及統籌類配額等四類，同時啟用主動預警模式，對份額、金額、時間和執行比例進行預警。分類管理模式具體如下：

◆高頻類：采購頻次高，配置、價格穩定，根據請購單列明的物料清單分配對應份額；

◆常規類：采購頻次較高，配置、價格差異較大，季度周期回收，根據全省上報的下季度需求再分配；

◆戰略類：公司建設戰略部署需重點保障或由于市場供需緊張，需統籌全省分配及到貨的份額，跨部門管理小組根據全省建設進度、投資安排等因素周期制定分配方案及到貨計劃；

◆統籌類：省公司需求歸口管理部門制定分配方案，按照一定管理周期進行統籌分配的份額，省公司需求歸口管理部門按照管理周期制定分配方案。

4.4 內控稽核

（1）采購監督稽核機制

為持續加強采購監督管理，突出專業監督與自我監督，廣東移動在全省采購線條組建了專職采購監督稽核員隊伍，建立采購監督稽核機制。突出專業監督，通過事中稽核，促進監督管理，在采購環節的兩個關鍵節點介入進行把關：

節點1：在完成采購方案決策和采購文件編制后，對采購方案和采購文件關鍵內容進行稽核；

節點2：在評審結束后，對評審人員構成和評審關鍵內容進行稽核。

（2）稽核嵌入式風險地圖

廣東移動持續加強采購嵌入式廉潔風險防控體系建設，主要從采購尋源主流程、采購物流關鍵管理領域和關鍵人員管理三個方面入手，由“點”連“線”到“面”，形成風險地圖，便于全面完善嵌入式風險防控體系，10個風險板塊共61個風險點員需在3個工作日內完成各環節稽核工作并反饋，若發現問題則可及時整改或處理。具體如圖3所示。

圖3 稽核嵌入式風險地圖

4.5 供應商管控

（1）質量管理

質量管理是采購執行的關鍵環節。廣東移動在差異化分層式的品控體系的基礎上，重點推動采購、物流、工建、計劃、設計等專業的協同聯動機制，明確了到貨驗貨環節的職責分工界面，細化了到貨驗貨的操作規范。

廣東移動建立差異化質量檢測機制、質量管控力度向前后端傾斜，加強標前檢測和到貨檢測，具體如圖4所示：

圖4 差異化質量檢測機制

從2011年開始，廣東移動根據產品的技術成熟度、質量合格率、影響面等因素，制定差異化的產品檢測模式，同時集中檢測資源，以質量不穩定的戰略性產品檢測為重心，逐步完善并建立“管理審核、駐廠檢測、到貨檢測”三位一體的質量管控體系。并結合實踐不斷改進，從2015年起圍繞差異化質量檢測機制、在網產品質量檢測和動態調整駐廠檢測等環節逐步建立了分層式檢測質量體系，從三位一體逐步向差異化質量檢測體制轉變。

（2）供應商后評估管理

廣東移動在近幾年的實踐中探索出了一套可操作、能落地、可執行的黑名單認定指引，通過黑、灰名單的常態化管理，凈化招標采購環境，驅動供應商理性競爭。

◆供應商拉黑原因

目前，供應商被拉黑的原因主要有：行賄、圍標串標、棄標、不履行合同且情節嚴重、投標時提供虛假材料。

◆差異化的灰名單管控及改進策略

灰名單供應商界定：存在疑似違規行為，按目前采購管理辦法還不需納入黑名單限制合作的供應商（即待改進型）納入灰名單，目前分為Ⅰ類、Ⅱ類和Ⅲ類供應商。對于Ⅰ類供應商采取備案制+省內通報；對于Ⅱ類供應商采取書面警告+后續重點稽核+省內通報；對于Ⅲ類供應商采取省內通報+后續重點關注的管理方式。

◆閉環評估機制

供應商后評估是供應商管理必不可少的環節，是供應商合作情況差異化體現的重要數據來源之一。通過加強供應商后評估管理，將評價結果用于下期集采推薦和采購方案，形成閉環。

5 “五位一體”采購運營體系初步成果

廣東移動“五位一體”采購運營體系相對于傳統的采購運營體系，通過立足品類管理，逐步將個性化不強、地域性不高、技術屬性類似的需求分析整合，在采購效率上有著較大的提升，同時完善了風險管控機制，形成嵌入式風險防控體系。

（1）效率提升

◆采購更集中：在極大的采購規模和繁雜的個性化采購需求下，廣東移動一級集中采購集中度同比提升9.1個百分點，一級集中采購執行金額同比增長70.9%，兩級集中采購集中度同比提升1.4個百分點；

◆完成更快速：完成采購項目同比增長31.5%，簽訂采購合同同比增長103.5%；

◆執行更高效：月均突發需求申請降幅78.1%，地市月均庫存周轉同比提升14.3%；

◆結構更優化：省公司直接采購的項目占比持續提升，省市協同采購占比不斷降低，省公司直接采購金額占比由73.5%提升至88.1%。

（2）重復項目減少

近三年廣東移動兩級集中度不斷提升，采購項目數量逐年下降，年均減少28%。具體如圖5所示：

圖5 近三年廣東移動采購項目情況對比

（3）整合度提升

廣東移動主動與計劃部門建立聯席機制，從源頭推進需求計劃管理，將協同提前至可研設計階段，做到“兵馬未動，糧草先行”。2017年上半年需求確認用時同比下降45%，采購過程用時同比縮短6.4天。2017年6至7月單月平均突發需求申請降幅78.1%，產品化采購項目數量同比增長93.5%，單個項目平均規模同比提升51.6%，需求整合度得到明顯提升。

（4）標準化卓有成效

通過建立各類采購標準化工具，不僅使采購效率、評審效率得到大幅提升，而且人為差錯率也顯著降低。需求模板標準化使得需求確認用時縮短約23.7%；流程與采購方案模板標準化使得采購方案無修改通過率大幅上升至80.4%；投標文件標準化使得供應商投標文件編制失誤率大幅下降，合同模板標準化使得合同編制差錯率降低70%。

（5）質量檢測成果明顯

對光纜交接箱、光纖分配架、光纜分纖箱等到貨產品進行開箱驗貨檢測，發現存在問題批次不足1%。對于存在問題批次已經立即要求廠家退換貨整改，有效防范到貨產品與訂單不一致的風險。

6 結束語

本文通過介紹傳統采購運營體系的工作流程及存在問題，提出“五位一體”采購運營體系，并針對“五位一體”采購運營體系各環節工作特點進行闡述，結合數據分析驗證了初步實施的效果。在后續的實踐中，廣東移動將會不斷地優化和完善“五位一體”采購運營體系，使供應鏈體系更加健全。

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Research on quot;Five-in-Onequot; Procurement Operating System Based on Professionalized Division of Labor

WU Shunning, YANG Yanbo, JIANG Zhixuan, CHEN Weidong, CHEN Bensheng
(China Mobile Group Guangdong Co., Ltd., Guangzhou 510000, China)

In order to improve the efficiency of the company procurement, enhance the concentration of procurement and prevent and risks, a procurement operating system of the quot;five-in-onequot; based on professionalized division of labor was proposed in this paper. Based on the historical purchase data, all links including demand management,procurement implementation, contract execution, internal control audit, supplier management and control were separated according to the category management and professional division to realize the complement of production,management and supervision and build the quot; five-in-onequot; high-efficiency and low-risk procurement operating system.

procurement operating system professionalized division of labor five-in-one risk control

10.3969/j.issn.1006-1010.2017.20.016

TP399

A

1006-1010(2017)20-0089-08

吳順寧,楊燕波,蔣志軒,等. 基于專業分工的“五位一體”采購運營體系研究[J]. 移動通信, 2017,41(20)： 89-96.

2017-10-12

責任編輯：袁婷 yuanting@mbcom.cn

吳順寧：碩士畢業于北京郵電大學電磁場與微波技術專業，現任職于中國移動通信集團廣東有限公司，主要從事采購供應鏈管理以及IT類采購工作。

楊燕波：碩士畢業于華中科技大學通信與信息系統專業，現任職于中國移動通信集團廣東有限公司，主要從事移動通信網絡設備、通信網絡服務采購工作。

蔣志軒：經濟師，碩士畢業于中山大學，現任職于中國移動通信集團廣東有限公司，主要從事采購運營支撐以及負責產品訂單管理、到貨驗貨、質量檢測等工作。

陳偉東：學士畢業于中山大學通信工程專業，現任職于中國移動通信集團廣東有限公司，主要從事移動通信網絡設備、通信網絡服務采購工作。

陳本盛：碩士畢業于華南理工大學通信與信息系統專業，現任職于中國移動通信集團廣東有限公司，主要從事通信配套類產品集中采購工作。