云南省交行轉型發展謀新路

張瑾

近年來，由于長期的粗放管理和受市場低迷影響等原因，交通銀行云南省分行處于經營發展困難時期。面對困難和落后，在新一屆黨委班子領導下，交行云南省分行以黨建工作為引領，不畏懼、不退縮，勵精圖治，迎難而上，推進兩個主業融合發展，為改革發展積蓄強大精神力量。在兩個主業統領下，分行客戶管理體系改革、網點機構管理改革、部門“定職能、定機構、定編制”管理架構改革、干部人才隊伍建設等改革舉措相繼推開。干部員工干事創業戰斗力被全面激發，全行謀改革凝心聚力促發展良好氛圍正在形成，為云南省分行重新騰飛奠定良好基礎。

謀改革，敢于逢山開路

黨委新班子認為，如果云南行再不加快發展步伐，在當地的市場地位和社會影響力將持續下降，自身防控風險、穩定效益的壓力將更大，與西部行的差距將進一步擴大，干部員工隊伍將更不穩定。因此，在全力防控各類風險、合規穩健經營的同時，要把加快發展作為未來三年全行工作的主基調，全行上下要堅定信心，臥薪嘗膽，奮戰三年，到2020年底前實現規模上千億的“分行夢”。力爭經營績效、綜合競爭力、內控管理、服務提升系統內排名全面提升，徹底擺脫各項排名落后局面。

由于歷史原因，云南省分行對公客戶呈現“總量偏少、集中度較高”的特征，相當部分經營機構依賴大戶現象依然嚴重，導致對公存款上下波幅大，穩定性差。今年以來分行資產項目儲備也出現了斷檔，客戶基礎薄弱問題已威脅到分行持續穩健發展。面對這一多年頑疾，云南省分行黨委書記、行長欒立冰提出“要夯實客戶基礎，加快發展，奪回市場，鞏固和捍衛五大行市場地位。”

為此，黨委新班子深入全轄調研，走訪政府相關部門，與企業和客戶加強溝通，加強與先進兄弟分行及同業交流學習，在深入分析和結合全行業務發展情況后提出，要破除慣性思維，以落實總行客戶分層分類分級體系為基礎，重塑分行對公客戶管理機制，聚焦目標客戶和重點客群，打造協作高效、服務專業、權責清晰的新型客戶管理體系，從根本上提升云南省分行客戶服務能力和市場競爭能力。

目標確定，云南省分行第一時間成立領導小組，統籌推動全轄對公客戶分層分類分級管理工作。在綜合考慮存量對公客戶集團總部歸屬、行業屬性相似、既往業務交叉、所在區域相近等因素后，分行黨委決策部署在本部設立四個大客戶部，集中上收管理全轄重點客戶，并對其實施直接經營，開展牽頭營銷、授信管理、客戶服務等工作。

四個大客戶部在“行業集中、客戶集中”的指導原則下，深耕分行重點客戶，強化專業服務水平，充分釋放其“集中營銷、統一授信、一站式審批”優勢，從根本上提升對客戶的綜合服務水平。同時，明確客戶的開戶行負責客戶的柜面服務、日常結算、交叉營銷等基礎性管理工作，實現大客戶部和支行轄行“兩條腿”走路的經營模式。與此同時，著手制定大客戶部、市內中心支行、省轄分行三個序列機構績效考核辦法，明確大客戶部不與支行、轄行爭利、爭地盤考核原則，有效解決分行長期混合考核導致的績效考核不公平或內耗現象。同時針對現有結構設立雙邊記賬考核、分潤考核、一次性買斷、全員全產品計價四類績效考核評價機制，有效調動條線之間、經營單位之間協同營銷和聯動拓展積極性，強化整體發展合力。

通過改革客戶經理的考核與評聘管理機制，設置上年度業績門檻達標、全員全產品計價得分、公司重點指標得分、綜合素質得分、公司條線任職資格情況等五個指標維度，促使對公客戶經理序列人員考核評價更客觀，并實行按季、按年動態考核調整，摒棄過往吃“大鍋飯”傳統，提高客戶經理戰斗力。同時，建立對公客戶經理和小微企業客戶經理定期常規培訓機制，切實提高客戶經理綜合素質，為全行一體化營銷提供人才保障。

抓轉型，優化機構布局

要將轉型發展和客戶分層分類分級營銷持續深入并符合市場需求和客戶需要，用什么來做推手？在今年年中工作會上，黨委新班子明確提出要從分行網點優化布局和管理模式改革上著手。

近年來云南銀行同業機構改革大步邁進，但交行云南省分行的機構近五年來都相對固化，網點扎堆，裝修陳舊，客源減少，產能不高，已到了非改不可的地步。自4月以來，分行成立機構網點轉型發展推進小組，著力研究審議網點經營資源整合以及網點經營模式轉變工作。在深入調研和綜合分析后，制定分行機構建設三年規劃，推進小組提出到2020年末，全轄人工網點數量達60個，離行自助銀行150個，人工網點和自助銀行比例達1：2.5的目標，實現網點布局優化改善，網點分類建設成效顯著，減面壓柜，降本增效，網點綜合產能全面提升目標。

目前分行已著手探索推進輕型轄行建設，并開始調整優化本部網點布局。結合昆明城市發展現狀和規劃，在現有14家一級支行的基礎上，進一步改革機構管理體制，把昆明市內33個網點，按照行政區域劃分進一步集中成8家市內中心支行，形成“1個營業部+8個區域中心支行”本部管理架構。并以網點的規模和利潤貢獻度為標準劃分網點等級，完成從“一級支行+二級支行”單一管理模式向“區域中心支行+綜合支行+普通支行+普惠支行”的分層分類的經營機構管理模式轉變。

在網點建設上，分行計劃用三年時間通過搬遷、低產調整、擴張布局、全功能分區改造、大力推廣智能自助機具、優化人員配置和業務流程等舉措，全面改善物理網點環境，展現云南省分行輕型化、智能化銀行網點新形象。

在網點經營效能提升上，分行以減面壓柜和營運人員壓降為抓手。今年以來網點面積壓降1249平方米，優柜壓柜24人，分流營運人員29人，費用壓降263萬元；柜面業務替代率81.3%較年初提高1.34個百分點；成本收入比22.62%，同比下降5.22個百分點，在系統內均處于領先地位，分行網點綜合產能得到有效提升。

強管理，激活戰斗士氣

要完成改革發展和轉型升級的艱巨任務，歸根到底要靠一支素質高、能力強的人才隊伍。新一屆黨委班子始終把干部人才隊伍建設作為本屆黨委工作的重中之重來抓。

新一屆黨委班子履職7個月來，通過不斷完善選人用人機制，明確用人導向、規范選人用人標準程序，調整充實重要崗位管理人員，凝聚干部員工干事創業正能量

通過落實干部選拔任用、交流干部待遇等辦法，加大交流輪崗，逐步配齊轄行領導班子、中層管理干部、部門業務骨干和緊缺專業人才，打通青年員工職業發展通道等一系列人才培養舉措，有力激發分行全行干部員工的工作熱情，為分行改革轉型發展注入了新的生機與活力。

“長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海”。交行云南省分行面對經營發展落后局面，沒有悲觀失望，而是緊緊圍繞總行各項工作部署，堅定信心，下定決心，勇敢面對，沉著應對。站在新的歷史起點上，分行1400余名干部員工同心協力揚起改革轉型發展的風帆，正向著三年實現規模上千億的“分行夢”闊步前行。