采購降本與供應鏈敏捷性分析

遲永杰

摘 要：采購工作是否正常運作，關系到公司生產是否正常運行，倉庫的庫存是否合理，產品的品質是否穩定，然而最重要的是關系到公司的材料成本控制是否在掌控之中。如何才能降低采購成本，在我看來，它是一項長期的系統性的工作，要把采購成本降低工作納入工作常態，時時跟蹤，定期檢討。

關鍵詞：采購降本；供應鏈；供應鏈協同

近期，客戶對我司某車型提出可視化防松措施要求，我司對A產品和A產品用的兩種不銹鋼螺栓做了設計變更：在原有M6*20和M8*20兩種不銹鋼螺栓的頭部鉆孔、開槽，再利用1.2mm防松低碳鋼絲纏繞，進而實現改造要求。然而，經過這“小小”的設計變更后，國產M6*20的價格比原進口螺栓上漲了11.65倍，國產M8*20的價格比原進口螺栓上漲了7.23倍。這兩種螺栓跟以前沒什么大不同，怎么能一下子漲這么多？！不過想想也可以理解，這幾年國內人工成本每年以兩位數的速度飆升，物價節節攀升，一斤牛肉都賣到60多塊錢，比美國還貴。大多供應商不但漲價無門，還得年年面對客戶步步緊逼的降價要求。一進一出，成本壓力可想而知。好不容易等到設計變更，這下好了，連本帶利都漲回來。

不過，這個例子，有它的特殊性，因為交貨期要求時間短，客戶需求必須無條件響應等等。但是我還是在琢磨，我們真正做到降本了嗎？以及，供應鏈的低成本和敏捷性是否能兼得？下面我談談自己的看法。

一、降本作為系統性的工程的注意事項

對當下的中國企業來說，低成本優勢已經逐漸削弱了，亟需在供應鏈管理方面增強競爭力。供應鏈管理者只有明白主要客戶的需求，并努力保持供應鏈設計與其客戶不斷變化的需求及期望之間的一致性，才能獲得成功。

1.不能玩數字游戲式的降本

我認為，談判降價，本質上沒有降低成本，只是采購方與供應商之間的利潤轉移，做到后來就成了數字游戲，甚至起到反作用。比如，固定價值就是100塊錢的物料，采購部門在接受降本任務之前就談到96塊錢，這下麻煩了，以后降本壓力就會逐年增加；相反，如果最開始是120元采購的，降本空間充足，只要每年達到降本要求的比例，反倒獎金多多。這種數字游戲，就跟貓抓老鼠一樣，是績效管理的弊端，“上有政策，下有對策”，但本質上并不解決什么問題。利潤轉移式的價格談判，只是把問題從一方轉移到另一方，反倒掩蓋了問題，讓問題更難以解決。對供應商來說，他們理解客戶有年度降價的指標，不得不配合。但一旦有機會，比如引例這樣的設計變更，就連本帶利地扳回來。要不就在合作上錙銖必較。

2.要系統化的實施降本

對于定制化程度高的產品，降本的主要來源是設計優化和流程改進，需要采購方來推動。鑒于采購方的強勢，供應商不得不讓步，這樣表面上采購方實現了降本目標；而供應商又沒能力推動更高層面的降本。所以，供應鏈的總成本還是沒降低，供應鏈的競爭力并沒有提高。奔著價格去，這是非常典型的通用汽車的"降本"。相反，作為采購，更多地要奔著成本去，與供應商一道，優化生產、交易流程，優化設計，從根本上降低成本，供應鏈的成本就會更低，就會在供應鏈與供應鏈的競爭中勝出。

不管是國內還是國外的采購部門，鮮有不能達到年度降本目標的；不管是什么行業的采購人員，簡歷上沒有一個不是一堆堆的降本成就。但，成功的、專業的采購人士不應談這些數字，因為大家都知道其中數字游戲、公司政治的成分居多；而真正的干貨，應是用什么樣的系統、做什么樣的流程改進和團隊建設，以及如何驅動設計、質量等，以推動高階段的供應鏈降本。因為這些是降低成本的關鍵所在：你用了合適的系統，把人力資源解放出來，以做更高價值的事，比如積極管理需求，盡量減少緊急需求，降低趕工加急費；流程改進了，效率更高，也起到同樣的作用；合理的KPI設立了，設計、質量等介入更高階的采購降本，把供應商的生產成本、交易成本降下來，這才是真正的降本。

3.控制成本的方法

傳統的控制成本可謂有很多方法，比如與供應商議價、開發新供應商，但還需要有下述幾個方法一起，形成組合拳。

批量采購：規劃好物料的年度采購計劃，以年度采購量與供應商議價，可采取競標的方式與供應商簽定長期供貨合同，分批供貨，分批結算；

策略采購：公司常用且與市場行情關系密切的物料，可參考往年的物料行情，結合公司近期用量，在行情價低的時候，適當加大采購量（做部分庫存），以降低原材料成本；

了解市場信息，尋求新產品：現在是電子化信息時代，多收集相關采購信息，關注行業動態，尋求能替代的物料。

二、如何平衡降本與敏捷性

還是上個例子引發的聯想，可能大家會說，要降本可以，那交貨期無法滿足，多給點時間吧。的確，不得不說，談到錢必須要和時間結合起來，若孤立任何一方，將破壞整個供應鏈的管理，物流，也就是時間與金錢的交換。如何平衡降本與敏捷性，其實是供應鏈管理存在的幾大難題之一，我主要是從以下幾個方面理解的

1.低成本和敏捷性是否可以兼得？如何在低成本的前提下實現敏捷性？

端到端的供應鏈成本、反應速度、靈活性和敏捷性、產品和服務可靠性是相互影響的。一個好的供應鏈策略必須能夠依據企業、產品與市場的定位來策劃。如果只是一味追求降低成本和提升敏捷性，沒有經過全方面的分析與考慮，可能會得不償失。

將非核心能力作業外包的形式，與供應商協作可以提升原物料品質，提升企業間的資訊透明度，優化流程等。比如，PCB在公司內部生產時，需求響應的敏捷性毋庸置疑，但成本相對于興森快捷還是高出很多；公司2015年將PCB逐漸全面的委外生產了，我認為，這會兼得低成本和敏捷性。

2.企業要和供應商達到協同，信息化工具是不可缺少的。

敏捷供應鏈的關鍵在于企業之間的信息集成和共享，信息系統是促成敏捷供應鏈實現的基礎。技術的更新、提升與普及應用相對提升了供應鏈的敏捷性。比如：EDI（電子數據交換）、EFT（電子資金轉帳）、RFID等自動識別技術為供應鏈管理提供了更有效的技術支持，也使供應鏈更為敏捷。當然，不能為了引進信息系統而引進信息系統。在供應鏈中，如果沒有合理的運用信息系統，它只能是個沒有靈魂的擺設。

3.如何從管理架構和體制上保證供應鏈的敏捷性？

采購、生產、銷售，內部的這三大塊業務要協同，且采購部門要能夠融入到整個供應鏈里面去。高效供應鏈要求的是整體的快速響應，必然要求指標一體化、管理主體一體化。那么，技術、生產、銷售等都會對物流中心提出要求。物流中心已經逐步形成了跨部門協同的趨勢。

我們公司對供應商的管理還是很弱的，而且主要是由物流中心來主導，包括評估指標的設計等。為什么？因為我們沒有能力設計技術指標、質量指標等一系列專業化的指標，我們的采購人員大多沒有受過系統的訓練，管理方法完全構建在經驗的層面上，所以，我們采購人士自身必須要加強專業學習，具備專業資質。

如果可以，在管理架構和體制上，可以嘗試兩個方面的變革：

一是在管理的組織結構上做變化。比如原來是一個老總下面掛著四個副總，分別負責不同的職能部門。現在有一些企業出現了變化，他們把整個企業的運行分成兩大塊，一塊基于直接的價值創造，一塊基于支持和服務。前一塊由一個獨立的主體來控制，而不再像以前分得那么細了。這個人或者這個部門既負責生產、也負責銷售、也負責采購。形成從需求到供應的無縫對接。

二是績效評估系統要跟著轉變。以前是采購、生產、銷售單獨評估，現在績效評估一體化，就評估負責整個業務的這個部門或人。endprint