神華國電重組的新范式

□ 劉滿平

神華國電重組的新范式

□ 劉滿平

8月28日，中國神華和國電集團合并重組獲批。李曉東 供圖

神華國電合并重組為央企合并重組探索新范式，或將成為能源供給側改革與國企改革的“新標桿”。

8月28日，經報國務院批準，中國神華集團有限責任公司（下稱“神華”）與國電集團公司（下稱“國電”）合并重組為國家能源投資集團有限責任公司（下稱“國家能源集團”）。據估算，成立后的國家能源集團資產規模僅次于國電電網、中國石油和中國石化，成為目前我國第四大能源央企。此次自國務院國資委成立以來最大的能源央企并購重組案，勢必對我國現有能源產業格局帶來深刻而巨大的影響。同時，外界對此次合并重組存在一定的擔心。

五大積極影響

有利于發揮各自比較優勢，形成全產業鏈競爭優勢，推動向綜合能源企業集團轉變。

首先，神華和國電業務范圍雖然廣泛，但在主業上各有側重。從產業布局上看，兩者重組具有較強的互補性。神華是我國最大的煤炭生產企業。除煤炭生產銷售之外，還涉及火力發電、鐵路運輸、港口航運、煤制油煤化工等。而國電主營業務涉及發電、煤炭、金融、科技環保四大板塊，目前發電裝機容量1.43億千瓦，在五大電企中排名第二。其中風電裝機達到2617萬千瓦，排名世界第一。因此，兩者合并重組均能發揮各自比較優勢：國電在風電領域的優勢不僅與神華以火電為主的裝機結構互補，還可彌補神華碳排放量較大的問題，增強其發展清潔能源的優勢，最大限度改善其產業結構。而神華則可提供穩定煤炭供應，增強國電火電的盈利能力，同時能夠對國電短期利潤可能不甚理想的風電等新能源業務，提供一定資金支持，降低其負債率。

其次，按照神華、國電兩大集團目前的業務范圍，合并后的國家能源集團將涵蓋煤炭開采與銷售、發電與熱力生產、港口鐵路航運、煤化工、金融、節能與裝備制造等業務，橫跨多個行業門類。可以預想，未來國家能源投資集團將在煤炭、火電、風電、煤制油及煤化工等四大領域擁有世界一流的平臺，真正成為各項業務均擁有競爭力的綜合能源企業集團。

煤電聯營有利于緩解煤電矛盾，將外部矛盾內部化，降低協調成本。

作為電力產業鏈的上下游——火電和煤炭行業之間的供需矛盾一直是制約我國社會發展的問題之一。10多年來，由于電價機制影響，煤電價格聯動政策尚不協調，經常出現“煤好電不好”“電好煤不好”的所謂“蹺蹺板”情況。2016年以來，國內煤炭價格暴漲讓此問題更加凸顯，火電企業的效益和效率全面大幅下滑。2016年煤電企業全年業績“腰斬”；2017年上半年國電等五大發電集團煤電利潤下降146.7%，虧損123億元，與4.2萬億元的資產規模很不匹配。而作為煤炭行業龍頭代表，神華集團2017年中期凈利潤同比增長達147.4%，足見當前煤電盈利格局的轉變。為理順煤電關系，緩解煤電矛盾，政府也進行了長期而艱苦的探索。在煤電價格聯動政策推行效果不佳的情況下，實現煤電聯營，構建煤電一體化被認為是緩解煤電矛盾的“藥方”。

2016年5月，國家發改委發布《關于發展煤電聯營的指導意見》，要求提高煤電聯營資源利用效率，增強煤電聯營專業化管理水平，提升煤電聯營項目競爭力。此次神華與國電重組，通過設立合資公司對雙方重合度較高的火電發電業務進行整合，有利于深化雙方業務合作，形成長期穩定的煤炭供應關系，大幅提升神華與國電煤電一體化程度。未來在母公司的協調下，可將之前的外部矛盾進行企業內部化處理，不僅能大大降低協調成本，還將有效平抑煤炭和電力價格波動，一定程度上緩解煤電矛盾。

有利于推動推進能源供給側結構性改革，防范化解煤電產能過剩風險。

自我國經濟進入新常態以來，能源消費增速明顯放緩，煤炭、煤電產能均出現過剩。煤電產能過剩的原因很多，有審批權下放的因素，有前幾年煤價低迷的刺激，也有地方政府盲目追求GDP的沖動。還有一個重要原因，就是五大發電企業及地方電力企業在火電等領域的競爭日益加劇，重復建設、同質化競爭、內耗嚴重。2016年2月，國家出臺化解煤炭過剩產能政策。2017年初國家能源局出臺11個省市煤電控產能方案，涉及85個煤電項目的停建和緩建。2017年7月26日國家發改委等16部委聯合印發《關于推進供給側結構性改革防范化解煤電產能過剩風險的意見》，鼓勵和推動大型發電集團實施重組整合，鼓勵煤炭、電力等產業鏈上下游企業發揮產業鏈協同效應，加強煤炭、電力企業中長期合作，穩定煤炭市場價格；支持優勢企業和主業企業通過資產重組、股權合作、資產置換、無償劃轉等方式，整合煤電資源。

因此，神華、國電合并重組后，必然會對自身所屬資產進行優劣排序，以便讓最應該退出的產能適時退出，最大限度減少重復投資，大幅去除煤炭、電力過剩產能。這必將有利于火電行業集中度提高，對推動煤電“去產能”、 提高行業盈利水平、推動能源供給側改革也具有引領作用。

有利于提升我國能源企業國際競爭力，推動其走出去，融入和服務“一帶一路”倡議。

在經濟全球化的大環境下，企業尤其是大型企業之間的競爭，不能將眼光局限在國內，而是應放眼全球，要認識到我們的競爭對手不僅是內部企業之間的競爭，還有來自外部國際化企業這樣的大鱷競爭。黨的十九大報告指出，要加快走出去步伐，增強企業國際化經營能力，培育一批世界水平的跨國公司。所以，未來為應對國際市場挑戰，作為領頭羊的國內能源企業，需要通過并購重組實現優勢互補，強強聯手，打造富有競爭力的戰略產業、培植核心競爭力，成為具有技術優勢、創新優勢的企業，增強參與全球化競爭的能力。

從問題導向看，目前國內面臨嚴重的產能過剩，部分需要依靠出口和產能輸出來化解，在國際市場萎縮的背景下，強強聯合的方式短期內可以避免內部的惡性競爭，打造國家品牌，對“走出去”效果最為明顯。神華國電合并重組有利于整合資源，形成合力，減少海外同業競爭和重復建設，充分發揮自身優勢，在煤炭清潔利用和風電開發上迅速占據一席之地。在“一帶一路”倡議的背景下，沿線國家和地區在發電和供電能力方面存在巨大缺口，兩者合并重組有利于更加積極主動地融入和服務國家“一帶一路”重大倡議中。

為央企合并重組探索新模式，或將成為能源供給側改革與國企改革的“新標桿”。

綜觀近年來國企合并重組模式可以發現，盡管目的都是為了提高資源配置效率減少內耗，促進企業轉型升級，提高企業經濟效益，不斷增強國有經濟的活力、控制力、影響力、競爭力和抗風險能力，但在不同時期，由于國企所面臨的問題不一樣，合并重組過程中所采取的方式或手段不盡相同。例如，2010年之前央企合并重組主要是強勢企業兼并弱勢企業，目的是希望打造出更多的世界500強企業，同時保持行業內的一定競爭。而在經濟新常態下，據國務院國資委官員介紹，央企合并重組的方式有四種：一是橫向聯合的重組，如南車與北車合并模式；二是圍繞產業鏈優勢互補的縱向整合，如中電投和國家核電；三是吸收并入的重組，如中外運長航并入招商局；四是“共享共建”的新組建方式，如三家通信企業共同出資成立的中國鐵塔公司，中航動力、中航動控與成發科技共同組建的中國航發。

如今，國電和神華合并重組既是嘗試跨行業、上下游縱向一體化的重組，也有同種業務之間的交叉合并，是橫向的。從規模實力上講，兩者是強強聯合，而不是以大吃小吞并的方式。此外，十八屆三中全會《決定》指出，要新建或改組建立國有資本投資運營公司。未來所有央企將按照產業集團、投資公司、運營公司三類劃分，所有央企都將納入分類，進行改組或者兼并重組。合并后的國家能源集團事實上將作為國有資本投資平臺，承繼國有資本投資公司試點資格，成為大能源領域的公司制、市場化出資人代表。可見，神華國電的合并重組與組建國有資本投資運營公司的改革是同步的，符合國有企業改革頂層設計的重組文件精神，既形成了完整的產業鏈，又開拓了能源國企改革新的探索之路，其他相關企業未來發展起到引導作用，或將成為能源供給側改革與國企改革的“新標桿”。

新問題不容回避

當然，在看到積極一面的同時，此次神華國電合并重組也存在一些擔心或疑惑，需要引起相關部門的重視。

煤電一體化或煤電合營只能暫時緩解煤電矛盾，但不能徹底解決，必須通過推進電力市場化改革來解決。煤電矛盾產生的深層次根源是目前煤、電兩個行業管理體制、運行機制的根本差異，是政府計劃體制與市場運行機制的嚴重沖突，即“市場煤”與“計劃電”的沖突，外在表現是煤炭已經市場化，屬于市場機制，但電力大部分還是計劃電量、標桿電價，屬于政府定價下的計劃體制。不僅如此，煤電矛盾還與政府部門、煤企、電企、用戶、鐵路各方之間利益博弈密切相關。在電力市場化改革尚未完成的情況下，煤電聯營的核心是把本由外部市場交易的業務轉變為在協議企業之間或企業內部進行，以內部的協調來解決行業供需矛盾。這種方式對某一企業來說只能暫時緩解煤電矛盾，權宜之計，但不能改變外在的煤電矛盾，而且在實際運行中仍會遭遇此矛盾，所以說“治標不治本”。要想徹底根除煤電矛盾，唯一出路是通過繼續深化電力體制改革，按照“放開兩頭，管住中間”的思路，在發電側、售電側逐步實現“充分競爭、定場定價”，破除“計劃電”與“市場煤”矛盾產生的體制掣肘，才能達到此目的。

在煤電行業產生“鯰魚效應”，刺激更多企業合并重組，不排除在某區域內形成新的壟斷，進而與電力市場化改革方向相違背。2002年電改的最大成果之一就是發電側形成了一個競爭相對公平的行業格局。五大發電集團在經歷10多年發展后，目前規模、業績等盡管有些許差異，但基本是等量齊觀，齊頭并進。如今，神華國電合并重組后，立馬就成為國內最大的煤炭集團與發電集團。不僅產業集中度得到了提高，而且在資產規模、負債率和產業鏈、綜合實力上，國家能源集團都有明顯的競爭優勢，成為名副其實的“巨無霸”“帶頭大哥”，猶如鯰魚一樣，打破了現有的市場格局。未來其他電力企業想要與之競爭，也不得不與其他同類或上下游企業合并重組，結果就是電力企業體量越來越大，對市場影響力和控制力越來越強，但數量越來越少。這種情況與新電改確立的改革目標“培育更多市場主體，減少壟斷和操縱市場，構建有效競爭的市場體系”有所沖突。

神華和國電合并重組為央企改革探索新模式，或將成為能源供給側改革與國企改革的“新標桿”。李曉東 供圖

此外，如果從合并后成立的國家能源集團在全國市場份額看，以2016年數據計算，國家能源集團約占全國發電總量的12.4%，全國煤炭總產、銷量比例的13.9%和17.7%。雖然對國內市場有影響，但考慮到煤炭產能相對分散，目前還不具備壟斷優勢，不會對國內煤炭價格形成沖擊。電力價格仍被政府控制，也不會受影響。但如果從局部地區的市場份額看，國家能源集團在某些省份占據60%～70%或更多的市場份額，這種情況下，就會出現壟斷的危險，需要引起政府高度重視和強力監管。

兩者合并重組應以市場配置為主，應注意避免“組而不合”及“大而不強”等問題。中央企業合并重組其目的并非單純減少企業數量，而是要減少同業競爭，提高企業效率，打造國際領先的企業集團。合并重組后將面臨一系列難題，例如，企業戰略定位及投資方向的確定、企業文化整合等，以前某些央企合并重組，尤其是規模相當企業的合并重組，主要是依靠行政性“拉郎配”，導致整合后實際業務經營、人員管理方面并沒有實現協同效應，甚至出現“水土不服、形合而神不合”現象。如今，神華國電合并重組只是萬里長征走完第一步，考慮到之前兩者企業規模相當、文化差異較大，未來的難題是能否形成和發揮協同效應，避免“組而不合”及“大而不強”等問題，找到一條真正能夠實現“1+1＞2”的實操路徑。

國家發改委）