致極致競爭與生態競爭背景下的中國企業家們

文 | 夏寧敏

裂變和升維，已經成為成功企業共同踐行的戰略升級路徑。而對于大多數中國企業來說，戰略蛻變升級的首要挑戰正是來自企業家本身。

致極致競爭與生態競爭背景下的中國企業家們

文 | 夏寧敏

面對商業叢林法則的劇變，中國企業家群體正陷入一種普遍性困境。業務增長停滯、贏利更加困難、對企業組織掌控感削弱，使得他們中的大多數在慨嘆和懷念過去美好光景的同時，期望通過自身加倍的操勞和投入來贏得企業的二次煥發。但他們并沒有創造出太多憑借一己之力力挽狂瀾的英雄故事，反而讓自己在某種程度上陷入“困境—焦慮—忙碌—更大的困境”的循環怪圈。

新商業背景下的中國企業究竟面臨什么問題？為什么企業家的領袖光環效應不再發揮作用？中國企業家怎樣才能實現自我救贖，并帶領企業走出困境，走向遠方？

以規模為導向的單維競爭模式終結，以極致競爭、生態競爭為特征的多維競爭時代來臨

過去30多年的中國經濟奇跡幾乎從無到有，孕育了一個龐大的國內消費市場，高速膨脹的市場規模和不斷激發的同質化需求使得規模擴張和跑馬圈地成為中國企業曾經賴以生存的戰略主題。

快速規模化的秘訣在于模式的簡單化和可復制性。一盤貨模式、品類冠軍模式、渠道搶點公關模式、廣告密集轟炸模式，都是中國企業過去最為熟悉的標準戰法。誰能在產能、渠道和廣告覆蓋規模上取得領先，誰就能最大限度地搶占空白市場并成為產業領導者。

但這一套過去橫掃千軍的規模戰法如今正在失效：

行業規模天花板逐漸顯現。數十年的發展使得包括服裝、家具、家電、汽車等眾多傳統消費品產業增速進入低位盤整，潛力市場空間日漸縮窄，迫使企業的競爭重心從跑馬圈地式的增量市場開發轉向虎口奪食式的存量市場搶奪。

個性化解決方案消費時代到來。不斷壯大的中產階層持續引領著國內消費的個性化啟蒙，而互聯網、大數據和柔性制造則讓“一人細分”從理論想象轉化為商業現實。不僅如此，由于對搭配性、便利性、體驗性、性價比的全面追求，越來越多的顧客開始傾向于放棄單一品類購買而轉向解決方案消費。

競爭的多維化、超限化。大部分的行業競爭早已不再局限于傳統的渠道戰、廣告戰和價格戰，更多的還體現在行業龍頭間的兼并戰和整合戰、來自新興分眾模式的游擊戰和創新戰以及由于產業機會暴露而引來更高維物種的收割戰和“降維打擊”。

全新的商業環境徹底顛覆了傳統企業的規模競爭模式：一盤貨的規模不再重要，重要的是面向細分顧客的產品定制化；單一品類的規模不再重要，重要的是為顧客提供富有黏性的解決方案；渠道規模不再重要，重要的是全渠道的構建能真正圍繞目標顧客的生活圈；廣告規模也不再重要，重要的是產品理性價值兌現帶來的良好口碑。

所以，我們看到幾乎所有成功的品牌企業都開始實施極致化戰略，首先明確品牌層面的人群定位和價值承諾，其次通過子品牌或產品系列的拆分來盡量實現面向細分人群需求的極致滿足。而另外一些更具野心和前瞻性的多業務企業則開始努力構建生態圈，一方面追求顧客價值的最大化，另一方面通過業務間的搭配組合贏得更為從容、靈活的競爭態勢，并探索更具開放性和創新性的補貼型贏利模式。

裂變和升維，已經成為成功企業共同踐行的戰略升級路徑，但無疑也會對傳統企業的治理模式、運行結構和組織能力提出全面挑戰。而對于大多數中國企業來說，戰略蛻變升級的首要挑戰正是來自企業家。

傳統企業家的特質封印、路徑依賴與能力反噬

英雄都是時代的產物，野蠻生長時代注定催生雷厲風行的實干英雄。

他們大都擁有超人的直覺。在那個環境并不明朗、市場若隱若現的年代，他們率先發現商機并成為行業的開創者之一。

他們大都膽識過人。在記憶中逐漸遠去的那個拓荒時期，留下了眾多企業家用銀行貸款打廣告、手提現金砸渠道的傳奇故事。

他們對于事業十分執著。無論有沒有產生過多元化的沖動，大部分傳統企業家都有著濃厚的主業情結，也更加樂意從主業的成功中獲取成就和身份認同。

他們有著超越常人的勤勉。即使在功成名就之后，以企為家仍然是大部分傳統企業家的生活日常，更不用提過去那艱苦卓絕的創業征程。

企業家身上的這些獨有特質為企業帶來了輝煌成就，而輝煌成就反過來也對企業家的特質進行了進一步封印和強化。

于是，在商業環境更加復雜、企業生存更加艱難、模式亟待轉型升級的今天，我們看到了大部分傳統企業家所表現出的路徑依賴：

他們仍然傾向于依靠直覺進行決策，而不是邏輯和理性；

他們依然表現出驚人魄力，卻經常忽視如今復雜環境下的危險信號；

他們比過去更加執著，卻對商業未來缺乏更具開放性的思考；

他們越來越親力親為，然而在關乎企業未來走向的一些重大問題上卻缺乏頂層設計；

……

顯然，時移世易的環境讓企業家們同樣的行為模式帶來了截然相反的效果：

頂層思考的缺失和決策的隨意性讓本就處于風雨飄搖中的企業方舟進一步喪失方向感和戰略定力，傳統思維的禁錮從根本上制約著企業模式的創新升級，而事必躬親的行為習慣非但不能提高效率，反而引發員工對其伸手過長、干預過多的指責。

很多企業家在事實上已經成為企業中的一種尷尬存在：

過去的成功讓他們自信地認為自己需要再次扮演救世主的角色，只有往前更進一步才能幫助員工走出困境；而員工卻希望他們能退一步回到老板的角色，去處理那些被一再拖延的重大事務，而把具體問題的解決交由專業部門和一線團隊。

麥克法蘭在《突破之道》中曾經對此不加避諱地斷言：“創始人的大部分長處都會在企業需要實現突破之際反噬，成為企業成長最大的阻礙。”換句話說，只有成功突破自我，企業家才有可能帶領企業走出困境，邁向更加長遠的未來。

那么，企業家究竟該如何作為？

從雷厲風行的實干家到企業巨輪的掌舵手和關鍵人才的風險投資家

企業家必須首先實現兩個層面的意識轉換

從路徑依賴到頂層設計。極致化、生態化的多維競爭時代的來臨已經宣告品類競爭、規模競爭模式的終結。過去的成功經驗已經失效，傳統競爭模式已經不可持續，企業家必須放棄通過對現有模式進行小修小補來扭轉企業頹勢的一切幻想，深刻意識到迎合新商業趨勢的二次頂層設計對企業已經迫在眉睫。

從親力親為到賦權賦能。極致化模式、生態化模式的打造必然意味著業務的多維拆分和多業務的創新布局，企業組織也必然從單一垂直管控型走向網狀化、平臺化。企業家不可能再依靠個人力量來主導每條業務線的具體經營，對專業團隊的培植、信任和賦權賦能成為唯一選擇。

只有樹立頂層設計思維和賦權賦能意識，企業家才能將注意力聚焦于戰略和人才，并完成自身從業務實干家到企業領導人和人才投資家的身份進階。

企業領導人會更加關注企業層面的重大戰略決策，諸如企業使命的思考與構建、生態模式的構想和邏輯論證、核心能力的打造和內外部資源整合、業務戰略的梳理與年度計劃的審核、重大投資事項的決定等等。

人才投資家會更加關注未來戰略實現所需要的核心人才，思考他們是誰、他們的能力現狀如何、未來需要他們扮演什么樣的角色，通過什么樣的方式彌補現狀與未來之間的能力鴻溝，如何發揮機制的力量綁定他們與企業形成利益共同體？

企業家的身份進階實際上更是一種角色歸位，促使企業形成由企業家、業務負責人和一線團隊構成的三層決策體系：企業家主導戰略決策、業務負責人主導戰略執行中的重大經營決策、一線團隊主導具體問題決策。

企業家保障決策的系統性和前瞻性，業務負責人保障決策的專業性和實效性，而一線團隊保障決策的快速性和靈活性，三個層面的決策者各司其職、互不干涉，形成企業決策體系的合理分工與良好互動。

身份的進階和角色的轉型顯然需要企業家塑造一系列的全新能力

經驗性直覺判斷基礎上的結構化邏輯思考能力。超人的直覺是企業家與生俱來并在實踐中不斷修煉的決策利器，但在商業環境更加復雜多變、各種概念與潮流層出不窮的今天，企業家更需要通過結構化的思考與系統縝密的邏輯推演，來驅散商業迷霧、透視商業真相，從而帶領企業巨輪行駛在正確的商業航線上。

使命的構建與傳播能力。從過去的“我有什么”所以“我能做什么”最后“我達到了什么目標”，到如今的“我想成為什么”“我有什么”所以“我還需要什么”，戰略的構建邏輯正在發生根本性的倒轉。如谷歌的“整合一切信息為人所用”和阿里巴巴的“讓天下沒有難做的生意”，一個震撼人心的偉大使命不僅會成為企業一切戰略思考的起點，還會在優秀人才的吸引和激勵、企業文化與價值觀的形成上發揮不可替代的隱形作用。

創新性、系統性的戰略生成與輸出能力。作為企業領導人而脫離具體業務經營決策的企業家，需要在使命的指引下站在更為宏觀的層面進行企業戰略的頂層設計。包括單一業務或品牌如何實施面向分眾人群的極致化戰略，多業務企業如何構建業務間良性互動、競爭力相互增強、贏利模式開放創新的生態圈。

發現并培養關鍵人才的能力。極致化戰略、生態化戰略的實施需要企業在業務端持續輸出以生意目標實現為導向、能夠率領團隊攻城略地的創業型人才，而在職能端大量培養奉行專業主義、提供強大后臺火力支撐的專業化人才。對這兩類人才是否能夠進行有效的辨識、選拔和培養，將最終決定企業戰略的成敗與使命的達成與否。

造成企業家困境的根源在于，他們延續過去行為習慣造成的角色錯位扮演已經不再能被殘酷的市場環境所容忍，而企業家的自我救贖與突破則是一項清零意識、重新定位、再造能力的系統工程。英雄可以造時勢，但更多的是時勢造英雄。真正的英雄應當跨越時代的局限，繼往開來，與時俱進。

與中國企業家共勉！

（作者為上海智邑戰略咨詢高級顧問）

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