某公司職業晉升通道與骨干人員培養方案設計

摘 要：21世紀是全球經濟一體化和知識經濟的時代，創新發展能力成為各個企業關鍵的成功因素之一，而針對關鍵成功因素研究的核心能力理論的提出和發展，人力資源作為了企業的核心能力的源頭，使得企業管理者們對其重視度越來越高。作為企業人力資源管理重要部分的職業生涯規劃也被納入核心管理之中。

關鍵詞：創新發展 職業生涯 管理

為了企業的持續、快速、健康發展，需建立一支忠誠于本企業的專業技術和管理骨干人才隊伍，吸引和激勵人才，建立適合自身發展要求的經營管理機制，快速提升企業核心競爭力，拓寬企業技術人才成長通道，調動廣大員工鉆研技術、提高技能水平的積極性，推動引導企業建立完善職業晉升與待遇相聯系的激勵機制，促使整個企業快速穩健地發展。

關鍵詞：骨干員工；職業晉升；層級

企業發展的基礎是員工，而所有員工無一例外的要在組織中謀求發展，即使那些對組織認同度小的員工也是如此。發展是員工最深層次的需要。這一點我們可以在馬斯洛的需要層次理論、奧爾德弗的ERG理論以及麥克利蘭的成就需要理論找到依據。

員工在組織中的成長包括兩個方面，一方面是關于經驗的積累、技能的熟練、知識的拓展以及綜合素質的提高等的內在方面；另一方面是關于榮譽、嘉獎以及層級晉升的外在方面。其中，層級提升具有十分持久的影響力。因此，用系統的方法，為企業的基層員工設置一種科學、適應的晉升通道，為企業建立一套長效激勵機制提供設計思路方面的參考是本文的主旨。

一、員工職業晉升通道

（一）員工職業晉升的意義

員工職業晉升通道設計就是在員工中設立一系列級別，這種級別不同于一般的技術級別，也不同于慣常的行政級別，更不同于通行的學歷級別，它是一種集能力、素質、敬業精神和崗位貢獻于一體的綜合管理標準。員工從進入企業開始，通過行為自覺和技術提升，借助該通道獲得晉升。成功的設計并導入員工職業晉升計劃對員工個人、企業自身和社會均有重要的現實意義。

1. 為企業員工個人設立了職業目標。職業晉升通道作為企業職業化管理的組成部分，它為企業員工構造了職業生涯目標與階梯，員工通過不斷努力，可以成功地實現自己的職業目標。

2. 促進行為養成，降低管理成本。通過職業晉升通道的導入，使員工目標明確，規范工作程序，自覺遵守工作紀律，從而達到工作質量不斷提高的良性循環。

3. 變短期激勵為長期激勵，變物質激勵為物質與精神雙重激勵。目前，許多企業對員工的激勵主要體現在工資、獎金激勵上，整個激勵方案缺乏長期激勵效果。引入基層員工晉升階梯方案，可以使得榮譽激勵、成長激勵與物質激勵相結合，短期激勵和長期激勵相結合，使公司與員工共同發展。

（二）工作推進原則

為加強和規范公司員工職業晉升管理，引導員工職業生涯發展的途徑和方向，確立員工職業生涯與公司發展相統一的晉升體系，公司制定統一的員工職業晉升通道。

（三）崗位序列及層級

根據公司特點，將所有崗位歸集為兩大崗位，即前臺崗位和后臺崗位。前臺崗位主要包括業務支持部門（綜合管理部、計劃財務部、稽核風險部等）的崗位。后臺崗位主要包括實際業務執行部門（公司業務部、結算業務部、投資咨詢部等）的崗位。兩大崗位分別劃分為四個職級：專業人員層、主管層、高級主管層、經理助理層。

（四）員工職業發展通道

員工職業發展通道包括縱向的職級晉升和橫向的跨崗位發展。通過縱、橫向的發展，豐富員工職業發展的通道，使員工獲得更多的發展機會。

1. 縱向職級晉升主要指公司同崗位內部職級的晉升路徑。公司鼓勵員工努力工作并提升自己的能力水平，在上級職位出現空缺或員工個人能力獲得較大提升時，公司考慮員工的發展意愿，結合員工本人能力特點和公司對人才的需求狀況，幫助員工規劃個人發展方向。員工職務層級的提升意味著員工享有更多的參與制定決策的權力，同時也需承擔更多的責任。

2. 橫向發展晉升主要指員工除了在本崗位序列內按照崗位職級的要求晉升外，在不同的崗位之間，考慮到員工的不同發展意愿，公司也提供跨崗位發展的平臺和機會。

二、骨干員工培養方案

（一）工作原則

骨干員工培養計劃遵循 “統一規劃”、“分級培養”、“動態管理”的原則，明確各級職責，優化人才梯隊動態管理等建立長效的激勵機制及培養制度為員工提供職業發展規劃及能力開發機會。

（二）適用范圍

本方案適用于當年有職級晉升的或仍在培養期（2年）內的經理助理及以下職級人員。

（三）骨干員工的界定

骨干員工主要是針對全公司內各基層崗位的表現優秀、有培養潛力及富有上進心的員工。

（四）組織分工

1. 綜合管理部

綜合管理部為骨干員工培養工作的牽頭部門，具體負責擬定培養制度、對職級晉升候選人進行資格復核、組織公司層面的培訓工作和為部門的人員培養工作提供支撐。

2. 各部門

為骨干員工培養工作的責任部門，具體負責根據職級晉升候選人的提名、骨干員工在崗培養方案的制定工作。

3. 評估委員會

評估委員會的組成由部門經理層及以上人員組成評估委員會，具體負責對主管及以上職級順序晉升和跨崗位、跨職級晉升候選人的評估。評估委員會實行回避制，提名部門領導不再參與評估。

4.總經理辦公會

總經理辦公會具體負責確定每年度空缺崗位及相應的晉升名額。

（五）骨干員工晉升條件

1. 職級晉升

員工職級晉升包括以下三種情形：職級順序晉升、跨職級晉升和跨崗位晉升。

（1）職級順序晉升endprint

職級順序晉升，指由本崗位下一職級晉升到高一級職級，晉升條件首先需符合晉升資格基礎要求，具體項目包括：工齡、學歷、年度參加過的相關活動和培訓。最后上年度績效考核得分要求考核結果不低于90分。

（2）跨職級晉升

跨職級晉升，指由同崗位內職級越級晉升。晉升條件首先需符合晉升資格基礎要求，其次在上一崗位擔任職務不少于2年，最后年度績效考核得分連續兩年不低于90分；由本部門負責人推薦或主（分）管領導提名；通過綜合管理部復核和評估委員會評估，報總經理審批。

（3）跨崗位晉升

跨崗位晉升，指由不同崗位之間職級晉升。晉升條件首先需符合晉升資格基礎要求，其次在上一崗位擔任職務不少于2年，最后年度績效考核得分連續兩年不低于90分；由本部門負責人推薦或主（分）管領導提名；通過綜合管理部復核和評估委員會評估，報總經理審批。

2. 職級晉升流程

（1）啟動時間

公司原則上于每年3月組織一次職級晉升工作，綜合管理部匯總公司的業務需要以及部門的崗位空缺情況報總經理辦公會，由總經理辦公會根據公司業務發展及運營管理需要及本年度薪酬整體預算確定空缺崗位及相應的晉升名額，綜合管理部統一將名額下發到各部門，對于臨時的崗位空缺晉升，則視具體情況而定。

（2）職級順序晉升流程

主管以下職級順序晉升，由部門負責人對部門內人員分別按照任職年限或任職資格的門檻值和績效要求進行篩選，從中選拔符合要求的候選人，填寫《職級順序晉升申請評估表》，報綜合管理部復核。綜合管理部主要負責復核候選人是否符合擬晉升崗位的基礎要求。綜合管理部根據復核情況提出晉升意見提交給分管領導和總經理審批。主管以上職級順序晉升流程同跨職級、跨崗位晉升。

（3）跨職級、跨崗位晉升調整流程

跨職級、跨崗位晉升由部門負責人按照晉升條件對部門內輔助人員進行篩選，從中選拔符合要求的候選人，填寫《跨層級晉升申請評估表》，并報綜合管理部復核。綜合管理部主要負責復核候選人是否符合擬晉升的基礎要求。通過復核的候選人，提交給分管領導審批后統一由評估委員會進行評估。

評估委員會按照擬任崗位的能力要求，填寫《晉升評估委員會評分表》對被評估人的能力進行評分。分值分為：優秀、良好、不合格三擋。評分后，綜合管理部匯總所有候選人總分，其中優秀計2分，良好計1分，不合格不計分，結果報總經理審批。

3. 晉升流程圖

4. 退出機制

每輪骨干員工培養期為兩年，部門經理根據培養期間工作表現，決定骨干員工是否有機會繼續下輪晉升選拔和骨干員工培養，如培養期結束該員工未進入下輪晉升，將自動退出新一輪骨干員工培養。

（六）骨干員工的培養方向和方式

1.骨干員工的培養方向從三個維度進行，第一培養角色意識，明確骨干員工的行為準則和目標定位；第二提高工作能力；第三改善思維方式，培養骨干員工分析問題、解決問題的能力，提高對待工作的積極態度。

2.骨干員工的培養方式以內部培訓為主、外部培訓為輔，其中內部培訓包括在崗培訓、輪崗培訓和掛職交流；外部培訓包括短期培訓和中長期培訓。

3.內部輪崗培訓根據骨干員工發展的實際情況在公司內部進行輪崗，以豐富其知識和技能。

4.內部掛職交流根據集團內成員單位職位空缺，安排骨干員工掛職交流，通過工作環境的轉變，加強骨干員工解決問題的能力。

5.外部短期培訓依公司外派培訓流程，審批通過后可參加外部培訓。

6.外部長期培訓依公司外派培訓流程，經批準后可參加外部中長期培訓學習，被培養員工需與公司簽訂培訓協議，具體培訓協議樣式參照公司統一的模板執行。

7.每半年召開一次公司骨干員工座談會

8.骨干員工每半年提交一次工作總結報告和工作建議提案。

參考文獻：

[1]姚裕群，李從國，童汝根.職業生涯規劃與管理[M].北京師范大學出版社，2011，28-51

[2]劉荃玲.企業競爭利器一一職業發展管理[[J].商業研究，2002（6）：50-52

作者簡介：

吳迪（1987.01.16）女，漢族，北京人，中級經濟師，本科學歷，研究方向：人力資源。endprint