民用直升機供應商質量評價體系研究

徐 瑋

（中國直升機設計研究所，江西 景德鎮 333001）

民用直升機供應商質量評價體系研究

徐 瑋

（中國直升機設計研究所，江西 景德鎮 333001）

從加強對供應商信息的收集、對供應商進行分類管理、建立覆蓋全壽命周期的供應商質量評價體系、不斷完善供應商遴選方法和不斷完善供應商管理評價指標體系等方面提出了相應的對策和建議。

民用直升機； 供應商； 質量評價體系

伴隨著經濟的快速發展，中國開始部署通用航空業發展，以改革創新擴大有效需求，穩步擴大低空空域開發、加快建設通用機場和簡化通用航空飛行任務審批，中國民用直升機的市場需求激增。面對快速擴張的市場需求，我國當前的直升機產業供應鏈受到極大的挑戰，尤其是質量評價體系已難以滿足快速研發和敏捷制造的需求。

1 供應商與民用直升機質量管理

從國內直升機供應流程來看，直升機企業主要負責機體、旋翼等主要零部件制造，以及整機的總裝、試飛、交付、售后服務，而直升機上的發動機、傳動、航電、電氣、液壓、燃油、滑油、操縱、自動駕駛儀等系統以及用戶任務型的關鍵產品都需要對外采購。截至2016年底，民用直升機國內外供應商數量已達到300家，其中國內供應商達到180家，大部分國產民用直升機的供應商以國內為主。如此復雜的民用直升機關鍵產品采購系統，對民用直升機供應商質量管理提出了極高的要求。隨著國產民用直升機交付量逐漸增加，用戶在使用中反饋的問題也逐漸增多，依據直升機企業外場故障信息統計，70%的故障源于供應商提供的產品質量問題，如動部件壽命短、航電設備故障率高、電磁干擾問題、機載設備檢查間隔期短等問題。其中大部分故障都會影響飛機的正常飛行。

美國一家信息管理公司經統計得出，通過提高供應商的管理效率，可以獲得顯著的收益，使企業成本下降10%，交付周期縮短30%，供應商的生產效率提高10%，供應商按時交付率提高15%。直升機產業屬于典型的資金密集型、技術密集型先進制造業，采購成本約占整個制造成本的70%，而國內供應商沿襲了計劃經濟體制下的供應模式，普遍缺乏客戶觀、市場觀、成本觀，并未建立起覆蓋全壽命周期的質量管理體系，導致國內供應商所提供的同類產品與國外供應商相比，不僅在產品性價比上缺乏競爭優勢，故障率也比較高，對交付機的服務意識不強，導致國產民用直升機在市場上缺乏核心競爭力。民用直升機交付使用后的故障，主要來源于兩個方面，一是直升機企業的問題，另一是供應商產品質量問題。就目前的情況看，供應商并未充分參與直升機型號的質量管理和風險控制，導致直升機項目較高的采購成本與故障率。為了降低故障率，直升機企業必須加強全面質量管理，除加強內部管理以外，還必須嚴格供應商質量管理，建立完善的供應商質量評價體系。直升機產品供應商遴選機制與質量評價體系的完善直接影響全產業鏈競爭優勢的培育，是關系中國直升機產業發展的大事。加強供應商質量管理將顯著提高供應商產品質量與準時交付率，進而降低企業成本和提高利潤，對提高國產直升機的競爭力具有舉足輕重的作用。

2 當前民用直升機供應商質量評價體系存在的問題

經過多年的發展，國內民用直升機供應商質量管理上取得了一定進展，但尚未在供應商管理中建立一套完整、量化、可操作的質量評價體系。供應商的產品質量不穩定性和交付進度的延誤等問題，對民用直升機快速研發與敏捷制造造成諸多不可預測的風險，許多問題在直升機交付使用之后逐漸暴露，為用戶所詬病，削弱了國產民用直升機的競爭力。

2.1 對供應商信息的掌握和動態更新不夠

目前，國內主要的直升機制造企業仍然沿用舊的供應商質量管理機制，對供應商的信息管理集中于收集和掌握國家需求項目中相對固定的供應商信息，對于其它國內外供應商信息收集力度和廣度遠遠不夠，尤其是未能主動收集國內外的潛在供應商、國內民營企業的信息，以及未能及時掌握現有供應商的技術、財務、重組情況等重要信息。這樣，面對供應商的產品或供應商本身出現的問題，如技術指標達不到要求、交付進度延期等，只能使用行政手段協調或被動的接受，無法提前做出預判并采取措施（如選擇啟用第二供應商或同供應商一起協調解決等方法）避免或減少出現問題所帶來的損失，最后造成整個型號研制進度或直升機交付進度受到影響，造成國內直升機制造商錯失搶占市場的機會，也挫傷直升機用戶的積極性，給國內直升機制造商帶來無法估量的損失。

2.2 對供應商未實施行之有效地分類管理

直升機制造企業對數百家能力各異的產品供應商采用統一“一刀切”式的粗獷管理，同供應商仍是競爭關系，注重短期目標，更多關注供應商提供產品的價格，不注重共同努力實現雙贏，更沒有去主動同供應商交流以便參與到供應商生產和質量管理中，不能就新產品的開發征求供應商的意見，甚至不考慮供應商的利益出現延期付款等現象。因為供應商管理目標不明確而難以對供應商實施有效的管理，往往導致應進行戰略合作關系的沒有建立，應加強聯系的沒有加強，應替換的沒有替換，管理效率低下，最終導致供應商交付的產品質量問題多、交付進度延期等問題，影響直升機制造企業的長遠發展。

2.3 缺乏覆蓋全壽命周期的評價體系

經過多年地發展，國內直升機企業在對供應商質量管理上取得了較大的進展，但對供應商的考核工作缺失，或者對供應商的考核僅僅停留在產品的價格等局部方面，而對供應商財務、經營情況、產品質量、售后服務、持續改進、過程管理等方面很少考慮，未能夠從產品的整體目標出發，統籌考慮產品設計、開發、制造、使用、維修、保障等的全過程，建立一套覆蓋全壽命周期的供應商評價體系，未能將供應商真正納入到整個民用直升機型號研發中。許多供應商僅僅是為了承擔項目而承擔項目，不從產品的全壽命周期考慮產品，導致成品反復出現質量、交付進度等問題。目前國內直升機的供應商管理，僅僅是頭痛醫頭，腳痛醫腳，未能從供應商的源頭全面考核供應商，促進供應商進行改變，提高供應商產品的競爭力，加快解決用戶反饋問題的速度，從而解決困擾直升機企業多年的供應商的產品質量問題。

2.4 缺乏量化考核供應商的遴選機制

在直升機型號研制初期，缺乏一套量化考核供應商的選擇機制，缺乏對供應商的有效評價辦法，評價效率低、評價方法不科學不精確，大部分是以定性為主，定量評估不足，也沒有建立可用于追溯的歷史檔案。這樣，導致選擇供應商即缺乏科學的方法也缺乏歷史數據，無法對供應商做出科學的判斷，更加傾向于在基本合格的供應商中選擇價格更加低廉的，容易引發供應商之間的“價格逐底戰”，從而導致“劣幣驅逐良幣”的競次競爭。而中標的供應商由于產品盈利能力低，對項目參與、跟進的態度并不積極，拖累整個直升機項目的研發進度。更有甚者，供應商提供的零部件及服務無法滿足直升機制造企業與最終用戶的定制需求，導致整機交付后反復出現質量問題，不僅售后服務成本徒增，也給客戶帶來較大麻煩，直接影響直升機企業的商譽，喪失在國內外市場中的競爭優勢。

2.5 缺乏行之有效的供應商的質量評價方法

目前，直升機制造商對供應商進行質量管理，缺乏易操作、可量化考核和行之有效的質量評價方法，無法對供應商的交付的產品質量、進度和售后服務等方面做出持續且有效的監督和考核，這就造成直升機制造商缺乏對供應商進行獎懲的依據，也導致在新的直升機型號研制中選擇供應商缺乏科學依據。這些問題，導致供應商形成搶訂單積極、研制慢、交付慢、服務慢的局面，并且對交付后提出的問題反映遲緩，長期不能解決，嚴重降低了中國國產民用直升機的市場競爭力，進而影響銷售業績。建立起一套可操作且高效的綜合指標體系來管控供應商，已成為國內民用直升機產業迫切需要解決的問題。

3 完善民用直升機供應商質量評價體系的對策與建議

3.1 加強對國內外供應商信息搜集力度，建立相關數據庫

為拓展供應商渠道，應積極通過網絡、中介機構、同行業內企業信息共享等方式主動收集國內外潛在供應商信息。對于重要的供應商應建立定期溝通機制，采購雙方通過正式建立的不同層次的溝通渠道共享信息。直升機制造商應及時掌握供應商及其所提供產品的狀態，并打造供應商數據庫和供應商產品數據庫，對數據庫進行動態數據更新，為型號研制和市場開拓打好基礎。3.2 對供應商實施分類管理

通過對供應商分類，對不同性質的供應商采用不同的管理策略，投入不同的人力物力進行管理。對于產品和服務非常重要、價值高，并且能夠提供產品的合格供應商非常少甚至只有一個，企業也無法在短期內自制的，可以歸類為戰略合作型供應商。對于戰略合作型供應商，應建立長期的戰略合作關系，積極將供應商納入到直升機型號研發中，通過一系列措施在項目上同供應商牢牢捆綁在一起，極大地提高供應商的工作積極性。對于產品采購金額不高但是采購較難，處于壟斷地位或關鍵的地理和政治地位的供應商，可以歸類為核心約束型供應商，應采取靈活的措施，如對質量有問題的供應商應積極幫助他們改進或合作研發，建立穩定的合作關系。對于產品和服務屬于低價值，但需求大、采購成本比重高的供應商，可以歸類為普通約束型供應商，應依據市場情況進行更換，轉向成本更低的供應商資源。對于其余數量少價值低的供應商，可以歸類為市場交易型供應商，重點是綜合成本最小化。

3.3 建立覆蓋全壽命周期的供應商質量評價體系

國內直升機制造商為提高產品的質量，應建立覆蓋直升機整機全壽命周期的供應商質量管理評價體系，即對供應商的管理貫穿整個直升機型號的研發、生產及售后服務過程，形成常態化的監督考核機制。

這方面可以充分借鑒國外直升機公司的先進管理經驗，結合型號研制的不同階段對供應商采取持續和有針對的管理。在可行性研究階段（Feasibility Study Phase，等同于我國民機研制的可行性論證階段），主要工作是了解潛在的國內外供應商各方面的情況，建立供應商的聯系，對供應商做一些初步的分析和調研工作。在定義階段（Definition Phase，等同于我國民機研制的預發展階段），通過技術和商務小組對潛在供應商進行綜合評估，完成供應商的選擇，并同供應商一起確定最終方案。在研制階段（Development Phase，等同于我國民機研制的工程研制階段），依據供應商的類別（如可分成重點關注項目和一般關注項目）對供應商按照重要程度采取不同的管理方法，定期走訪供應商，參與供應商的關鍵階段評審（如詳細設計和首件交付評審等），并同步跟蹤供應商設計、制造、試驗中出現的問題，同供應商一起協調重大問題的處理。在工業化階段（Industrialization Phase，等同于我國民機研制的批生產與產業化階段），持續跟蹤供應商成品交付進度和質量問題，并做好記錄，定期對供應商的表現進行評價，并以此作為新項目選擇供應商的依據。具體的流程和步驟見圖1。

國內民用直升機在研發過程中應重視供應商產品重要階段的評審和對產品研制過程的監控。通過參與供應商產品重要階段評審，能夠及時掌握供應商產品的研制進度和問題，做到避免或減少給直升機研制帶來的風險。同時，通過加強對供應商產品研制的監控工作，積極參與供應商產品重大技術問題決策，并協調找到雙方共贏的解決辦法，能推動產品研制進度。同時，通過充分參與供應商的研制，能夠充分了解供應商產品的技術難點和成本，在后續產品采購談判上易掌握主動權。

3.4 不斷完善供應商遴選方法

為適應千變萬化的市場需求，直升機企業需要不斷提高自身的核心能力，在型號研發中更加重視供應商的作用。其中，如何選擇供應商是一個至關重要的問題，供應商對直升機企業的影響越來越大，在產品交貨期、質量、服務等方面都會影響每個直升機型號的成功與否。為了規避供應商帶來的市場風險，國外直升機產業經過多年經驗總結，已形成一套行之有效的量化考核管理辦法，具體流程如圖2所示。首先，主承制商應對其供應商設置進入門檻，考核其是否具備生產資質，是否能滿足零部件質量與追蹤服務的基本要求，形成潛在供應商；隨后，項目團隊向全球潛在供應商發出意向書，接到供應商回函后提供保密協議；保密協議簽署之后，向對方提供包含技術要求、工作說明、供貨的報價和交付時間等材料在內的招標書，并明確接到回復的截止日期；最后，接到供應商提供的回復后，進行技術性分析。

對于簡單的產品，可直接按照對方提供的回復進行分析，針對每個供應商分成兩個小組，即技術組和商務組，分別進行分析和統計。技術組按照各供應商的方案對技術規范各項的符合程度進行打分（單項總分為10分），每項再乘以重要系數，得出單項得分，累加得出技術的總得分。技術組的重要系數是每一個得分單項在整個產品中的重要度，需要結合產品的狀態（如新研和改型）和整機對產品的要求程度等相關因數得出，對應不同的型號和同型號的不同產品，重要系數都會有差異。商務組針對供應商對原型機件、批產件、備件報價和交貨時間等各項進行打分并乘以重要系數，得出商務的總得分。對于每個具體型號，商務組中每個單項的重要系數也是有區分的，如對于成熟產品更關注價格，價格的系數就更高。針對每個供應商的技術和商務總得分，建立技術商務評估圖如圖3所示，提交給項目采購委員會或董事會決策。

舉例來說，對于燃油系統供應商A和供應商B，經過方案設計后，技術組按照規則進行打分得出技術總分，見表1，商務組按照規則進行打分得出商務總分，見表2。對于復雜或重大的系統，可以經過初選確定兩個供應商后，邀請供應商一同參與前期設計，完成前期設計后，采用同樣的方法得出技術組和商務組的得分。最后，以這些數據建立技術商務評估圖，提交項目采購委員會或董事會決策。另外，為規避風險對存在風險的供應商可以選擇兩個供應商，即第一供應商和第二供應商。這樣，可以確保供貨渠道的穩定可靠，如在當某個供應商供應渠道出現問題或異常提價時，可以有替代方案。

3.5 不斷完善供應商管理評價指標體系

表1 某項目燃油系統技術得分表

表2 某項目燃油系統商務得分表

國際上公認對供應商管理指標體系包括7個方面。質量、成本、交貨、服務、技術、財務、員工與流程。為推動供應商管理，參考國外直升機公司的供應商評價體系，引入了供應商星級管理機制，通過引入量化考核機制對供應商進行評級。通過引入百萬零件合格率指標對質量進行考核，通過引入準時交貨率對交貨期進行考核，通過引入顧客滿意度調查表對服務進行考核，對成本、技術、員工與流程引入卓越積分表進行考核。星級供應商評級標準見表3。

對顧客滿意度調查從該公司交付產品的準時交付率、該公司交付產品的質量、該公司對客戶的支持力度、對顧客的需求或要求的響應、設計更改貫徹的靈活度、該公司產品的成本競爭力、與該公司進行溝通協調的難易程度和該公司的總體能力評價合計共8個單項進行考核，每項最高分為10分，每項必須達到相應要求才能取得對應的星級，詳見表4。

卓越積分表從財務狀況、研發能力、持續改進、5S目視化管理、過程管理、過程認證、標準作業、全員生產維護、減少生產準備時間、質量和根本原因分析及糾正措施共計10個方面的問題進行打分，每個方面又列出若干項，每項總分為10分，對每項打分，最后得出最后總分值。對于五星供應商總分數應達到滿分的95%，對于四星供應商總分數應達到滿分的90%，對于三星供應商總分數應達到滿分的85%。

對于財務狀況可以從盈利能力、償債能力、運營能力和發展能力等方面進行考核。對于研發能力可以從研發費用比率、新技術采用率和新產品開發成功率等方面考核。

持續改進可以從庫存周轉次數、邀請客戶參加持續該進的時間間隔等方面進行考核。對于5S目視化管理，可以從質量和問題的車間百分比、有明確的生產指導或質量

表3 某項目供應商星級評級標準

表4 某項目顧客滿意度調查表

規范的工作區域所占比例等方面進行考核。對于過程管理，可以從員工多大程度上了解產品生產流程的環節、員工在多大程度上了解顧客的要求等方面進行考核。對于過程認證，可以從具有過程認證/Six Sigma培訓（包括SPC）的員工的比例、過程認證在多大程度上影響顧客滿意度和經營成果等方面考核。

標準作業可以從是用看板還是其他緩沖拉動辦法管理車間計劃、板（或廣播）管理控制在制品的百分比等方面進行考核。全員生產維護可以從工廠是否有一個積極的、持續有效的全員生產維護指令、重要設備占全員生產維護指令的百分比等方面進行考核。減少生產準備時間可以從平均縮短主要設備準備時間的百分率、更換主要設備平均準備時間等方面進行考核。

質量可以從全部產品的不合格品率、客戶的返修率、供應商的百萬零件故障率等方面進行考核。根本原因分析及糾正措施可以從現場使用防錯工具的程度、公司有能力分析根本原因的百分率、有多少根源問題是質量原因引起并經過識別分析后可以不斷改善等方面進行考

通過對供應商的定期考核，對供應商進行分類，并采取相應的獎懲措施，對于表現卓越的供應商給予一定的獎勵，對表現低劣的供應商采取相應的懲罰措施甚至取消供貨資格。這樣，可以積極調動供應商的積極性，鼓勵供應商的持續該進，推動供應商供貨的質量、進度和服務等各方面的提高，達到優質、快速交付，對提高交付直升機的質量、推動直升機的研制進度和提高直升機的市場競爭力將起到非常積極地作用。

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T-65 [文獻標識碼] C [文章編號] 1003-6660（2017）04-0017-06

10.13237/j.cnki.asq.2017.04.005

2017-03-31

（編輯：雨晴）