人力資源管理中績效考核問題研究

文/楊鑫,中國石油天然氣股份有限公司寧夏銀川銷售分公司

人力資源管理中績效考核問題研究

文/楊鑫,中國石油天然氣股份有限公司寧夏銀川銷售分公司

在我國社會經濟迅猛發展的新時期,各個行業領域的競爭態勢均愈演愈烈,人力資源成為了知識經濟時代背景下現代企業的重要核心競爭資源,是企業人力資源管理工作中的重要環節，企業中的績效考核能夠提高企業內部員工的工作能力及素質，對企業的發展具有積極作用，當代企業也越來越重視績效考核。本文闡述績效考核中存在的問題，提出改善績效考核的相關建議。

人力資源管理；績效考核；績效管理

導言

人力資源管理部門的主要工作是對企業內部員工進行績效考核工作，績效考核工作對企業的發展具有積極作用，能夠有效提高員工的工作效率，使員工的工作的態度更加積極主動，全面對員工的工作狀態進行考核檢查，方便人力資源的管理層在公司內部進行公平公正的決策，有利于決策的順利實施。

1 當前企業人力資源管理中績效考核存在的問題

1.1 對績效管理的認識發生偏差

人力資源管理理論認為，績效管理是在確保實現企業戰略目標的前提下進行員工管理和開發員工潛能，但是我國部分企業僅僅是將績效管理當作是核定薪酬的主要措施，未能將績效管理與員工激勵有機結合，以致于績效管理的實施效果不佳。

1.2 考核標準生搬硬套，偏離實情

目前，部分企業僅僅是參照教科書的考核標準來制定自身的績效考核標準，然而教科書上的考核標準只是一般企業通用的范本，具有宏觀性，不夠細化，若是企業僅僅是生搬硬套，KPI關鍵指標設置不科學，不符合公司實際運作情況，如此制定出來的績效考核的標準、方法就偏離了自身的實際情況，限制企業發展。

1.3 績效管理過程缺乏有效溝通

企業的工作人員對績效管理的支持配合，很大程度上直接影響到績效考核的實際效果。許多員工會誤認為績效管理是企業對自己的不信任，所以才通過績效管理來約束自身，因此在績效考核的執行過程中會讓員工出現排斥心理，考核者與被考核者之間沒有進行及時而有效的溝通交流，上級與下級對于工作內容以及目標方面的理解產生很大偏差，績效考核效果不佳，對于員工管理工作的開展缺乏參考價值，未能起到提升員工績效的作用。

1.4 績效考核流于形式

有的企業高管擔心得罪人，做“好好先生”，存在有制度不執行，有考核不兌現的情況。有的企業存在考核結果兌現不痛不癢，起不到正向、逆向激勵的作用。只有營造“獎得心動、罰得心痛”的良好氛圍，同時跟人員晉升機制掛鉤，才能充分調動人員的積極性。

2 企業人力資源管理中績效考核改進措施

2.1 轉變觀念，增強績效意識

企業要實施有效的績效管理，必須增強全員的績效意識，尤其要使領導的觀念有所改變。中高層管理者應該高度重視績效管理，從戰略高度來考慮如何依靠績效管理來提升整個公司的業績水平，從而實現公司的長遠目標，通過落實好績效的計劃、監控、考核以及反饋，PDCA循環，可為企業人才培養與發展奠定堅實的基礎。

2.2 完善績效考核體系

2.2.1 明確績效考核內容。為了確保績效考核體系的可操作性，應根據不同的崗位特點制定績效考核內容。績效考核內容主要可以分為以下三種：重點工作，通常會列舉三項工作為考核重點，權重達到50%；日常工作，主要是根據崗位要求考核員工工作總體完成情況，權重在25%-35%；工作態度，主要指標包括員工工作積極性、集體團結度等，權重在20%左右。一般情況下，已經發展相對完整的企業主要針對“重點工作”與“日常工作”展開考核，事務性崗位相對較為寬松，只考核日常工作，處于開創初期企業的績效考核，可增加崗位臨時性工作。

2.2.2 選擇績效考核類型。企業人力資源績效考核體系的類型主要包括：效果主導型考核體系，其特點是只注重關注最終結果，它考核的是員工工作完成情況，以目標管理為考核核心，該體系可操作性強，容易制定，但也具有表現性與短期性這些局限性；品質主導型考核體系，其特點是注重員工在工作中呈現的品質，重視員工潛能的挖掘，但其考核結果難以測量，效率和操作性較差；行為主導型考核體系，其特點是關注員工工作過程，可制定詳細的考核標準，操作性強，但是對于工作的結果關注度相對較少。

2.2.3 選擇績效考核方法。企業應根據自身發展情況，選擇合適的績效同考核方法，下文主要列舉了三種常見的考核方法：特性法，該方法關注的是企業員工能給企業帶來利益的才能特點，可以是溝通技巧，交際能力，按照這些特點對員工進行績效評價；行為錨定評價法，需要了解員工日常工作中的重要事件，按照行為錨定來確定員工的真實情況；質量法，主要是采用的是制度導向型評價方法，具有兩大特征：一是預防偏差與為顧客導向，其就是為了提高顧客的滿意程度而存在的；二是KPI關鍵業績指標，對員工崗位工作進行定量分析，能夠用指標數據量化的可能量化。

2.2.4 完善績效考核制度。現代的企業要建立完善的人力資源績效考核制度：確定績效考核周期（周、月、年）；確定績效考核范圍，是關注工作過程、工作結果還是個人行為；明確績效考核的內容，有清楚的評價標準與尺度；是理清績效考核的具體步驟程序，讓相關工作人員按照具體流程去執行。

2.2.5 營造高績效企業文化。企業文化以意識觀念的形式，從最初的非理性角度來約束企業和員工的行為，讓員工為實現企業共同目標自然而然地結成一個整體。企業文化與績效管理之間是唇亡齒寒，相互依存的關系。要使績效管理順利展開，企業就必須營造以績效為方向的企業文化，把崗位安排、薪酬高低、職位升降等都看成是企業的一個控制手段。優秀的企業文化能夠激勵員工與企業共同發展，在個人奮斗的過程中與企業步伐保持一致，能為員工營造出一種積極向上，拼搏努力的工作氛圍。

3 結束語

綜上所述，現代企業若想在市場競爭日益激烈的當代擁有立足之地，需要積極改變企業自身的管理模式，對企業的生產經營方式以及組織結構進行變革，對人力資源的績效考核制度進行積極創新，明確績效考核的內容，對績效考核的過程進行優化，提高企業自身的競爭力。

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