生存第一，剩者為王

馬云說，在中國經商必須擁有三個特別的素質——結果導向、效率導向、公平導向。而在這三個素質里，我們認為結果導向是最重要的。因為在中國做企業，首先是得要活下來，活下來才能談情懷，活不下來一切都免談。尤其是在通訊工程服務領域，時刻都要警惕嚴冬狀態，未雨綢繆，才能迎接市場洗牌，避免被淘汰。所以，精誠通訊公司最重要的經營理念就是“生存第一，剩者為王”。

一、前言

“生存第一，剩者為王”的理念是從理性分析中得出的結論。做企業一方面要有理想和情懷，另一方面還必須時刻保持理性的分析與判斷，理性無疑是最下面的那塊基石。為什么要強調理性呢？就是為了保證企業的生存。

在未來，有很大概率會出現危機事件。這時候，企業就要理性地對某些激進的業務擴張進行必要的管控。企業擴張時期的現金流會不會突然中斷、生產能力會不會突然因為青黃不接而休克，這些都是必須考慮到的問題。而不是不顧一切地往前沖，更不能見機會就搶，省得貪多嚼不爛，還容易吃撐。

多年來精誠通訊秉持著“生存第一，剩者為王”的經營理念，將其貫徹在經營工作的預判、預案和執行的各個環節中。也正因如此，公司在市場萎縮、價格暴跌、現金斷流的殘酷洗牌之下，還能創新求存，攻堅克難，并超越多個競爭對手，訂單規模從2004年的2000萬元增長到今天的4億元，管轄的技術人員數量也從200人增長到3000人，在中興國內工程外包市場中的業務規模和客戶滿意度均為第一名，成為當之無愧的行業冠軍。

二、未雨綢繆，避免“現金斷流”

古人云，凡事預則立，不預則廢。做企業就必須打好提前量，否則就容易陷入不知所措甚至休克死的狀態。通訊工程服務行業具有“點多、線長、面廣”，“利潤微薄、資金緊張、管理復雜”等特點，很多事情都需要提前調研和預判，否則出現突發情況，臨時抱佛腳就比較困難。

現金斷流是精誠通訊多次遭遇的市場考驗，精誠通訊面對可能出現的現金流危機，進行了理性分析、統籌規劃和審慎決策，編制了現金流危機應對應急預案，在現金斷流的沖擊中，上下齊心，精準發力，順利過關。

三、精誠通訊的“現金流危機應對應急預案”

2013年初，現金流危機應對應急預案中圈定了1000萬元的銀行貸款儲備，專門做應急使用。當時，公司信用額度為9000萬元，但實際經驗表明，各種細節問題經常會導致銀行放款延期，因此我們在預案中給融資部門提出了明確要求，要求他們必須保證有1000萬元，要用時能隨時到賬。因為企業不可能把1000萬元放到賬上交利息，所以融資部門需提前準備好所有手續，將該報批的都走完程序，這樣當收款斷流的危機出現時，1000萬元就隨時可以到賬。

預案還包括現金流危機的影響范圍和對象，并全方位地明確了公司內部每個部門及每個單位的多種應對措施和實施細則，該預案提交董事會通過，同時告知因現金斷流而可能受到影響的客戶。2013年9月，公司發生了現金流危機，當時的情況是每月銀行流水現金支出1000多萬元，其中工資等剛性支出500萬元，差旅等彈性支出500萬元以上，但公司9月只有27萬元的收款，連開工資的零頭都不夠，更不用說維持業務運轉了。這時公司就立刻啟動應急預案，通過節省資金使用，保證了基本盤；通過差異化資金投放，優先保障了重點業務區，并向付款緩慢的客戶，精準地傳遞了壓力。

預案強化了各業務單位年度預算中的資金約束，強化了日常工作中的現金流考核導向，全體員工都認識到“收款快的業務單位，員工干活多拿錢多；收款慢的業務單位，限制擴張、適度收縮、員工的績效獎勵兌現延遲”，在9月危機臨頭的時刻，資金有保障的業務部門穩健發展，維持了基本運營業務部門員工的心態穩定，對于這次危機的解除起到了很大的作用。

四、精誠通訊的“精細預算機制”

“生存第一，剩者為王”的經營理念還引導精誠通訊的決策者妥善應對了市場震蕩的考驗。2010年，精誠通訊借助3G建設的東風，銷售收入一躍上了1億元，在這熱血沸騰的時刻，公司決策者通過理性的分析，把練好內功、優化資源配置效率、降低工程成本作為精誠通訊長期經營過程中求生存、謀發展的首要任務。公司集中資源建設信息化平臺，實現了全業務流程化、信息化和全公司經營數據一體化。歷經三年的數據積累，從2013年1月1日起以大數據為支撐的精細預算機制正式運行。

精誠通訊的精細預算機制，是比財務預算更全面、更深入、更精細、更高效的企業運營機制，是讓大企業從“反應遲緩的恐龍”轉型為“行動敏捷的獵豹”的數字神經網。公司在整體預算的基礎上，依托信息化平臺對各省份工程處的年度預算進行精細分解，并運用系統化思維，全面剖析了每一個基層單位，改變往年只就訂單、結算、回款、費用四項指標與工程處負責人簽訂任務書的方式，將訂單、結算、回款、收入、剛性支出、彈性支出、管理費用分攤、財務費用分攤、稅金、利潤、人力資源配置、工程質量、客戶滿意度、薪酬獎勵等幾十項數據指標統籌分析，就各項數據指標之間的內在聯系進行了充分推導和論證。

每個基層單位在未來一年當中的重大舉措和經營思路選擇都是在統籌公司總體戰略后，結合其所在省份的市場環境、內部資源等情況，由公司經營班子、職能部門專家團、業務單位管理團隊，充分推演、討論、答辯確定的。答辯委員會的每個成員都要在吃透預算細節、討論確定每一項指標數據的過程中，完成對該工程處全年經營工作的模擬，對工程處在一年當中將采取的業務結構調整、重大項目組織、突發應急處置進行深入推敲和決策，工程處經理在預算文件上簽字并執行；按照公司戰略對各工程處的業務布局、重大項目等做出調整和安排，按照指標聯動的原則，調整各工程處的訂單、收入等指標以及相應的人員編制、費用預算等數據，實現經營計劃和財務數據相互匹配；通過預算數據分析，尋找在費用管控、現金流及利潤在經營過程中的影響；進一步改進預算方法，在工程處內部按照產品分類預算、按照地級市分別預算，根據所處省份的市場特點和公司的發展戰略，明確各類產品的業務規模和資源配備，為提升公司對基層的管控效率和有效應對重大的市場變化，夯實了基礎。

2013年初，我們就已經知道要上4G了。一上4G，一個大蛋糕就來了。大蛋糕誰都想吃，但想吃就需要提前招人做儲備，多搶市場占地盤，但是4G正式啟動之前的市場空當期的費用怎么辦？這可是大額的凈支出，沒有收入對應。所以這時候更要理性，要面對現實，考慮折中辦法。我們有現金流應急預案和精細化到最小業務單元的“預案+預算+預酬”的“三預”機制，就能把業務擴張計劃規劃得既有張力又不至于一腳踏空。

五、結語

近年來，由資金鏈斷裂引發的老板跑路事件頻發。從企業生存的角度來看，正是由于在企業運營尚好的時期，這些老板對于市場的現金短缺階段沒有足夠的重視，貪圖短期效益，缺乏理性判斷，導致出現了重大的決策失誤。不僅多年積累轉頭空，更給社會帶來了巨大的負面影響。倘若在經營決策的重大時點，企業老板能多一些“生存第一，剩者為王”的理念，不少企業也就能因此存活下來。

人們總是羨慕站在市場爆發風口上的一些企業，美其名曰“風來了，豬都會飛了”。但大家可曾想過，風停后高空墜落的滋味是怎樣的呢？

所謂生存第一，剩者為王，就是說企業要瞻前顧后，在做業務擴張的動作時也需要一定的管控，而不是一味非理性也往前沖，以至于倒地身亡。這樣的決策使精誠在2013年一舉兩得：一是保證企業活了下來；二是儲備7600人的4G人才隊伍。

正是因為這個理念，我們公司不但活下來了，而且還活得比較好。為什么這么說呢？

一是隊伍很穩定。沒有出現骨干流失，人心渙散的情況。在市場情況最艱難的時候，精誠通訊的員工不僅干得好，還干得揚眉吐氣，危難時刻方顯英雄本色，引來別人一片羨慕的目光。

二是市場結構獲得優化。當時，在中興工程市場上100多家外包商中，只有我們一家做儲備。等到第二年4G一上，我們的業務規模直接翻番。2013年精誠通訊的市場占有率是15%。2013年11月底，中國移動正式啟動4G。而我們在2014年上半年就承接了中興通訊簽單額里的30%，市場規模翻了一番。之所以我們能承接超過一倍的訂單，是因為客戶主動找到我們，因為相對于其他的外包商而言，只有我們有技術隊伍，不用現培養。那時候，我們精誠通訊依托信息化平臺支撐的精細預算機制，全員一盤棋，統籌各省份、各地市的施工計劃，人力資源優化配置、動態調整，順利完成施工任務，保障了4G建設的工期和質量。

“生存第一，剩者為王”的理念使公司占據了戰略主動，“預判”的行為使公司提前做好了準備。9月現金斷流，11月市場機會就來了，可見黎明前最黑暗，而我們扛過了這一最黑暗的時刻。今天，有很多企業仍在面臨著市場的洗牌考驗，我們也祝愿更多的企業家早日戰勝寒冬，擁抱春天。