走具有重慶特色的煙農專業合作社發展之路

發展煙農專業合作社，是現代煙草農業建設的重要抓手與關鍵環節，是創新煙葉生產組織形式、實現煙葉產業轉型升級的重要舉措。隨著現代煙草農業建設的深入推進，煙葉生產的外在環境和內在因素都將發生深刻變化，煙葉產業將面臨新的機遇與挑戰。值此戰略機遇期，總結煙農專業合作社發展的經驗特色，直面瓶頸制約，找準發展路徑，走出重慶特色，是必然的選擇。

一、重慶煙農專業合作社建設基本特色

縱觀重慶合作社發展，從早期的起步晚、基礎差、水平低到當前的變化進步大、理念提升快、政策攻關全國領先，從早期的“重數量、輕質量”到當前的質量效益全面發展，從早期的原始經營、粗放管理到當前的規范運行、精細管理，從早期的“等、靠、要”到當前的自我發展、內生發展、可持續發展，走出了一條具有重慶特色的煙農專業合作社發展之路。截止到2013年底，全市累計建設煙農專業合作社61家，共開展專業化育苗、機耕、植保、烘烤、分級服務面積48.4萬畝、30.3萬畝、24.9萬畝、21.1萬畝、99萬擔，分別占2013年度煙葉種植面積的74.1%、46.4%、38.1%、32.3%、63.9%，基本實現專業服務全覆蓋。綜合起來，其特色主要體現在：

（一）依靠“煙草惠民工程”走出的設施依托型之路

良好的基礎設施是合作社專業化服務有效開展的先決條件。前人的研究成果表明，育苗工場、集群烤房、煙用農機具的配套程度與煙農的專業化服務需求之間呈顯著的正相關關系。作為全國唯一一個開展“煙草惠民工程”的煙葉產區，2012年～2015年國家局在重慶投入煙草惠民工程專項資金20億元，全市累計建成煙水配套559萬m3，煙田機耕路2502km，育苗大棚及封閉式育苗室504座，臥式密集烤房36403座，配套各類農機設備9208臺（套），土地整理項目32112畝。依托基礎設施的全面改善，煙農專業合作社得以能夠有效地開展商品化育苗、機械化作業、全程化植保、包干制烘烤、專分散收、市場化運輸等各類專業服務，服務范圍也得以從起步初期的核心片區向整個基地單元全面輻射、全面覆蓋，服務半徑得以不斷拓展，設施依托型的合作社發展之路得以成型并發揮作用。

（二）依靠“規模主體培育”走出的內生需求型之路

人類發展史告訴我們，規模化、定制化的生產是專業化分工產生的前提，煙葉產業也不外如是。只有實現規模化的種植，才會產生專業化服務的市場需求與內生土壤。近些年來，重慶煙區通過大力培育40～120畝種植專業戶、120畝以上家庭農場，煙葉戶均種植規模從2009年的11.96畝上升到2014年的31.58畝，年均增加3.92畝。在戶均家庭勞動力始終穩定在2～3人的條件下，基本達到了開展專業化服務的臨界種植規模，推動煙農開展煙葉生產從最初的自我服務向購買市場化、專業化的服務轉變，從合作社發展之初的“被動接受服務”向“主動要求服務”轉變，依托規模主體培育形成的合作社內生發展之路初步形成。

（三）依靠“多方政策攻關”走出的行業引領型之路

與大農業領域相比，煙葉產業并不是一個完全的競爭市場，煙農并不需要擔心生產資料購買難、生產成品銷售難等問題。因而，煙農專業合作社與大農業領域銷售型合作社有著本質的區別，煙農自發形成合作社的資本積累、人才儲備、信任基礎、觀念意識非常有限，客觀決定了合作社的發展需要一個強有力的主體去引導、去培育、去扶持。自行業推行合作社建設以來，重慶煙草積極協調發改、法制、扶貧、銀行等部門，出臺一系列專項扶持政策，明確從啟動資金扶持、專業服務補貼、銀行授信貸款、科技項目支持、示范達標獎勵等方面進行大力扶持，合作社發展的政策環境不斷轉好，煙農發展熱情不斷提升，走出了一條依托行業引領、政策攻關全國領先的發展之路。

（四）依靠“規范運營管理”走出的優化創新型之路

規范運營、精細管理是任何組織形態的生命線。就煙葉生產而言，煙葉產業較為復雜、煙區基礎較為粗放、隊伍素質較為低下，客觀決定了合作社啟動初期的管理必然較為原始、粗放、簡易，隨著業務拓展、人員提升，規范運營、精細管理是必然選擇。重慶煙區著重從“三會一經理”治理結構、運行機制、社隊關系、定價機制、財務管理、信息管理等方面入手，落實職業經理人負責制，規范合作社財務會計制度及憑證，開發國內首款煙農專業合作社管理信息系統，逐步實現合作社管理創新與優化提升。

二、重慶煙農專業合作社建設的主導模式

我們知道，不同的煙葉產區，其發展合作社的資本積累、人才儲備、信任基礎、觀念意識各不相同，也就決定了合作社發展的組織架構、運行模式、路徑選擇各不相同。就重慶而言，歸結起來，主要有如下幾種發展模式。

（一）煙葉站點依托型

這種模式某種程度上帶點“站社合一”的性質，在重慶煙區較為普遍。煙葉工作站（點）大多原有一班負責專業服務及技術推廣的人員隊伍，籍著合作社建設的契機，這套人馬逐漸剝離出來進入合作社，被聘為合作社經理等要職，具體負責合作社經營管理。由于煙葉站點人員較為熟稔生產業務，文化素質較高，且在煙農當中具備較高威望。因此，此種類型的合作社大多管理較為規范、服務較為全面、煙農受益明顯，典型如奉節金醇、黔江湘麟煙葉專業合作社。但由于管理人員無法與煙葉站點業務徹底剝離，此種模式也容易陷入“大包大攬”、“站社合一”的桎梏，一旦站點人員撤離，合作社就難以生存。

（二）經理團隊負責型

這種模式在重慶煙區也較為普遍。合作社大多由當地的幾個能人（種煙大戶、村社干部、當地能人等）組織發起成立，大多采取現金入股的形式，既兼顧社員的普惠，也不忽視合作社的盈利能力及核心成員的激勵。合作社成立初期這些人大多是理事會或監事會成員，后期逐漸轉變成經理團隊成員，個人根據自身的業務特長負責1～2項專業服務。此種類型的合作社與煙葉站點既保持相對的獨立，又能很好地與站點相互補充與配合，是煙草行業發展煙農專業合作社的理想模式，典型如彭水昌輝、巫山藍田烤煙專業合作社。但由于當前煙區大多數鄉土精英或離土在外或棄土從商，找齊這樣的一群能人成為此種模式合作社發展的最大難題。

（三）單一能人主導型

這種模式在重慶煙區很少見到但特點又最為鮮明。合作社從發起成立、組織運營到利益分配往往由一個在當地獨具威望、能力特別突出、品行極為高尚的能人完成。該能人在整個合作社運營管理中占據絕大話語權，而社員也欣然接受。極端情況下合作社不設理事會、監事會、職業經理等機構或即使有上述三個機構，但往往由該能人一人兼任理事長、監事長、職業經理三個職位，典型如南川純軍煙葉種植專業合作社。某種意義上，此種類型的合作社并不符合主流要求，但也不能否認其在當地煙葉生產中發揮地作用以及存在的合理性。

（四）社隊關系松散型

此種模式某種程度上帶有“聯合社”的性質，在重慶煙區也并不鮮見。合作社大多涉及鄉鎮較多，覆蓋半徑極大，一個緊密型、實體型、統一核算型的合作社往往很難覆蓋到所有煙區，也很難找到這樣的一個管理團隊。基于此，單個行政區域內（鄉、村社）往往會成立單個小的分社或單一業務的專業隊，分社或專業隊形式上聯合形成合作社，但核算上是獨立核算、自負盈虧，典型如酉陽金葉、武隆增輝煙葉種植專業合作社。此種類型的合作社在分社或專業隊層面往往是單一能人主導型或經理團隊負責型，但總社層面往往是站點依托型。

無論何種類型的合作社，其存在都是基于當地客觀條件下做出的正確選擇，在當時當地的歷史條件下都有其存在的合理性與必然性。但總體而言，經理團隊負責型是發展的主流模式。

三、重慶煙農專業合作社建設面臨主要瓶頸制約

成績取得的同時，我們也要清醒地看到，制約重慶合作社發展的瓶頸因素依然存在。歸結起來主要有：

（一）山地煙區制約服務開展

一方面，重慶作為我國典型的山地煙區之一，85%以上的土地為山地、丘陵地形，坡度大、地勢險、地塊散、路途遠等地理特征十分明顯，嚴重制約機耕、植保、起壟、運輸等專業服務的開展。另一方面，受山地條件限制，煙農有規模無連片、有需求無條件等現象極為普遍，機械使用、效率提升非常有限，合作社服務相比于煙農自我服務對比優勢并不明顯。同時，由于山地煙區大多涉及鄉鎮較多，服務半徑較大，合作社服務需要承擔較高的管理成本和交易成本，合作社業務拓展的意愿不強或者業務拓展得不償失，合作社運行效率亟待提升。

（二）能人缺乏制約規范運營

從上可知，經理團隊負責型是合作社理想的發展模式。作為一種特殊的組織形態，合作社需要面臨管理、組織、財務、獎懲、多元產業等方方面面的事務，既需要統攬全局的綜合型管理人才，又需要會計、出納、審計、多元產業等專業型人才，管理能力要求絲毫不下于一家中型企業。然而當前重慶煙區鄉土精英要么離土在外，要么棄土從商，要么由于合作社過于傾向公平普惠、忽視能人激勵的特質而“用腳投票”不愿意介入合作社經營管理，從而嚴重制約了合作社的經營管理。

（三）人員隊伍制約持續發展

一方面，盡管重慶近幾年規模種植水平明顯提升，但煙農“打組合”、“聯戶種植”現象較為普遍，真實戶均規模催生的內生專業化服務需求并不強烈。另一方面，中國的煙農群體在特殊的生存形態下，歷來缺乏合作的意識，信任基礎極為薄弱，追求自身利益的最大化，具有鮮明的思維慣性、行動惰性、心理依賴，對合作社認知度、專業服務認同度不高。同時，專業化的分工往往是建立在專業型的人才隊伍基礎上的，但當前重慶煙區煙葉生產各個環節，尤其是烘烤、質檢、機耕等人才隊伍建設嚴重落后，制約了合作社的持續發展。

此外，基礎設施產權不清晰、合作社內生造血功能不足、合作社自身運行模式不明確、行業政策多變等因素也制約著合作社的進一步發展。

四、重慶煙農專業合作社發展的路徑選擇

綜上所述，制約當前重慶合作社發展的，既有體制機制等短期內無法克服的因素，也有即刻就能解決生效的環節。克服這些瓶頸制約，就能實現合作社的良性發展。

（一）深入推進適度規模種植

現代農業是適度規模經營的農業，客觀上要求投入的生產要素—土地、勞動力、資金和管理技術，按一定比例進行整合，產出效益才能最大。只有土地經營形成規模，才能推動專業化分工與協作，并反過來進一步促進規模提升，形成良性循環。“一基四化”的表述事實上內含了現代煙草農業建設的邏輯順序，只有實現基礎設施的改善，只有實現規模化種植，才會有專業化服務的內生需求，才有合作社發展的市場土壤。因此，當前在推進合作社建設的同時，要始終把改善基礎設施、培育規模主體、提升種植規模作為合作社發展的前導條件，著重運用市場手段，全面建設煙農專業合作社。

（二）繼續加大基礎設施建設

基礎設施建設包含三方面內容，一是新的基礎設施的建設，二是基礎設施的充分合理利用，三是基礎設施的管護。基礎設施全面配套是合作社正常組建、良好運行的物質基礎。育苗工場、烘烤工場、農機具配套更是與合作社發展呈顯著相關關系。因此，著力加大育苗工場、烘烤工場、煙用農機具配套，全面實現基本煙田、煙水、機耕路、育苗大棚、密集烤房、農機具、煙葉站點、防災減災設施的全面配套，才能有效改善合作社服務條件，提高核心社員辦社、管社和普通社員入社的積極性，增強社員參與的信心。

（三）著力培育各級能人隊伍

現代經濟學中，生產要素一般被劃分為勞動、土地、資本和企業家才能。在合作社建設中，企業家才能即能人隊伍，是合作社可持續發展的關鍵所在，但當前合作社建設中企業家才能的重要性并未得到足夠的重視，特別是在創新能力方面。應通過行業幫扶、市場選聘、社員挖潛等多種形式，打造合作社職業經理團隊，并通過完善激勵機制，加強管理培訓，提升合作社經營管理團隊的積極性及經營管理水平。同時，通過加大技能培訓力度，打造合作社專職育苗、機耕、植保、烘烤、分級等產業工人隊伍，實現隊伍穩定與技能提升。

（四）重點規范內部運營管理

規范管理是一個組織形態健康發展的典型特征。一方面，建立完善合作社章程、“三會一經理”工作制度、專業服務運行制度、財務管理辦法、職業經理人考核辦法等各類章程及制度，形成照章辦事、依制運行的運行機制。另一方面，重點完善合作社財務會計制度，建立統一的財務會計科目、會計憑證、財務帳薄、資產臺帳、收支單據，細化合作社財務報銷流程、審核權限、報銷標準，規范合作社會計核算程序和財務收支記錄。

（五）因地制宜選擇發展模式

根據不同地區合作社發展的基礎條件、資本積累、人才儲備、信任基礎、觀念意識的不同，因地制宜地選擇不同的發展路徑：對于成熟型的地區，應著重完善合作社治理結構及專業隊組建，提升專業化服務覆蓋率，探索多種經營與獎勵機制，促進可持續發展與自我發展，解決合作社經營中的經營風險及成本-收益問題。對于不成熟的地區，則重點進行基礎設施改善、提升種植規模、培育職業煙農、核心片區試點等，通過示范引領，最終實現全面覆蓋、全程服務、全體受益。

（六）切實推動發展政策落地

作為龍頭企業（煙草公司）依托型的農民專業合作社，煙農專業合作社是煙葉站點的良好補充與對接煙農、穩定煙區的重要手段，其發展自始至終都離不開煙草行業及各級政府的支持與引導。各級煙草部門應進一步加大投入扶持力度，確保啟動資金扶持、專業服務補貼、銀行授信貸款、科技項目支持、示范達標獎勵等落到實地。同時，進一步加強同地方政府、金融行業溝通聯系，明確煙農專業合作社補貼主體、稅收主體地位及大農業領域農民專業合作社同等待遇，確保專業化服務補貼、項目扶持真正落實到合作社。