中小型企業人力資源管理的優化路徑分析

陳寅磊

【摘 要】人力資源管理是指企業對現有人力資源進行合理、有效的安排，使其能夠充分發揮個人能力，或構建高效的工作團隊，服務于企業的日常運營，提升企業的運作效率，為企業創造更多的價值。21世紀的人力資源管理理念可以說已經有了很大的突破，企業不再將“人力”看作是一項“成本”，而是將其上升到了“資源”的角度，作為企業的一項“戰略投資”來進行有效配置和管理。但是由于現階段的企業管理機制的制約，特別是一些實施“收縮戰略”或者“低成本戰略”的中小型企業，在人力資源管理上仍然有諸多弊病。本文即對中小型企業在這一問題上的現狀進行分析和探討，以期望找到一個合理、高效的人力資源管理路徑。

【關鍵詞】人力資源；管理；戰略投資；路徑

1 現階段中小型企業人力資源管理中存在的問題分析

由于生產力條件與生產效率的限制，中小型企業仍以 “成本領先”的競爭戰略為核心，這極大制約了企業人力資源管理的有效實施。

1.1 企業組織戰略的選擇

企業人力資源管理的有效實施要與企業的整個組織戰略相匹配。由于大部分中小型企業都以“成長戰略”或“收縮戰略”作為企業的核心組織戰略，企業在人力資源規劃時就會對人力資本投資進行嚴格控制，如：降低工資標準，減少培訓開支，縮減員工福利等，以實現生產資源的集中，保障企業的核心資源全部投入到產出活動中去。中小型企業的這一決策，短期內能夠高效的為企業創造大量的物質財富，但是從長遠來看會極大地削弱企業員工的積極性，從而使企業難以保持長期的競爭優勢。

1.2 人員甄選

作為員工招募過程的最后一個階段，甄選過程中，企業需要解決的是如何挑選出最合適的高質量求職者，然后將他們正確地配置到合適的崗位上。但是由于中小型企業不愿過多地將資金投入到人力資源開發上，同時企業也并不關注有效的人員甄選體系，致使企業的人力資源管理者只能從傳統意義上的“人力成本”的角度出發，盡可能地招錄低成本員工，即把注意力過多地放在對求職者工資要求的橫向比較上，而不是重點關注求職者和空缺職位需要達到的客觀標準之間的比較或者求職者本身的智力水平之間的比較。由于中小型企業在人員甄選上的這一戰略決策，勢必會影響其人才儲備和員工工作的積極性，是導致其人力資源管理失敗的關鍵因素。

1.3 績效監控與考核

績效監控作為績效考核的前提條件，對保障企業獲得真實、客觀的績效評價結果起著極其重要的作用。然而中小型企業由于財力、人力缺乏，很難投入充分的資源進行績效監控與考核。在績效監控過程中，缺乏準確記錄并定期匯總員工工作中的關鍵事件，難以為日后的績效考核奠定事實基礎；同時企業人力資源管理者也缺乏與員工的必要溝通與交流，不能隨時發現員工工作中出現的問題并及時加以調整。在績效考核過程中，由于人力資源管理者缺乏系統的績效考核培訓，容易在考核過程中出現“暈輪”、“趨中”、“盲點”等有失公允的考評現象。長此以往必然不利于企業的穩定發展，影響企業戰略的實施。

1.4 員工培訓與開發

通過培訓和開發，可以使員工獲得大量的技能，以適應當前和未來的發展需要。但限于中小型企業的成本制約，無論是一般技能的培訓，還是特殊技能的培訓，儼然都已成為一種奢望。企業對于員工培訓的投入過少，將不能有效保證員工工作理念與技能的先進性，從而直接威脅企業的創新能力；與此同時，員工個人的自我價值的實現需求也將大打折扣，努力工作的動機變低。另外，由于培訓效果評估的滯后性和難以衡量等客觀因素，這也直接導致企業管理層更愿意投資那些容易衡量或反饋時間短的跟生產相關的項目，而忽視對人的投資。

1.5 薪酬設計與激勵機制

高績效的工作系統離不開高效的薪酬體系設計與激勵機制的促進作用。目前，中小型企業的薪酬體系與激勵機制結合不夠緊密，員工的收入與績效不能完全掛鉤。薪酬結構單一，沒有依據具體工作的重要性、復雜性，以及工作的難度、壓力拉開員工收入差距。薪酬設計沒有考慮員工的學歷工資和技能工資，在一定程度上挫傷了高學歷員工的積極性；工齡工資漲幅太慢，沒有考慮到老員工長期為公司做出的貢獻，使老員工積極性下降。同時，企業缺乏多元化的激勵機制手段，重視物質獎勵而輕視精神激勵，忽略了企業文化建設，使企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

2 中小型企業人力資源管理的優化路徑分析

針對以上問題，通過多家企業的實際走訪與調研，在理論與實踐相結合的基礎上，運用科學的統計歸納方法，提出了如下針對性的優化建議。

2.1 人力資源管理戰略與組織戰略的有效匹配

無論企業實行哪種組織戰略都應當將人力資源管理戰略作為企業職能戰略的核心指標。說到底企業競爭的實質是人才的競爭，沒有高效的人才管理體系支撐，企業很難在瞬息萬變的市場競爭中保持長久競爭力。對于實施“成長戰略”的中小型企業而言，其人員招募和甄選壓力比較大，人力資源的招募職能必須能夠不斷補充組織成長和發展過程中所需的各類人才；而培訓工作也應當是全方位、多類型的，需要為組織不斷培養和輸送具有不同知識和技能的員工；在績效管理方面，應當同時關注員工的工作結果與工作過程，將員工的薪酬與績效考核掛鉤。對于實施“收縮戰略”的中小型企業而言，往往將削減成本作為第一要務。在人力資源管理方面，企業應當通過凍結雇傭、自然減員、提前退休、崗位調動等一系列的和平、穩定并且代價最小的方式將冗余的人力剝離出組織；通過加強培訓，提高剩余人員的知識和技能水平，以穩定員工士氣；同時，減少薪酬中的固定薪酬比重、增加浮動薪酬的比重，甚至可以實施員工持股計劃，提升員共對企業的歸屬與認同感。

2.2 實施多元化的人員甄選體系

中小型企業應當明確人員甄選對企業的價值與意義，提升對人員甄選環節的重視程度。它是企業尋找優秀員工，確保組織目標達成的根本保障，同時有效的人員甄選體系也是降低和彌補企業人員決策失誤、避免員工本人受到傷害的根本路徑。在現代市場經濟中，企業人員甄選的焦點應當從“成本管控”轉變成“適人適位”，應當把衡量求職者能力與崗位技能需求的匹配程度放在首位，從而確保企業戰略意圖的達成和經營目標的實現。同時，在甄選過程中，注意運用多種甄選方法，全方位的考察求職者的各項技能。如采用一般認知能力測試，檢測求職者的智力水平；采用特殊認知能力測試來檢測求職者的職業能力水平；進行工作樣本測試，檢測求職者與本崗位實際技能需求之間的匹配程度等。多元化的甄選方法能夠保證甄選結果有較高的信度和效度，減輕由于單一結構化的甄選方法所帶來的主觀性或是由于求職者故意隱瞞、隱藏真實水平而給企業帶了的不利因素。

2.3 強化績效監控，優化考核方法

中小型企業的人力資源管理者應當加強對員工的績效監控與輔導工作，通過績效監控環節，隨時與員工溝通，了解員工的績效執行情況，必要時還可以與員工分享對于績效現狀的看法，經過互動式的交流，使雙方能夠對績效有更深層次、更客觀的認識，并就績效的現狀達成一致，為后續考核工作的順利展開打好基礎。同時，在績效考核過程中人力資源管理者應當充分認識到自身主觀因素可能給績效評價帶來的誤區，以便最大限度地避免錯誤的發生。這就需要考核人員在評價中設定不同的著眼點，從不同的側面去評價員工的業績，同時盡量選擇與工作績效相關的評價因素，從而消除主觀因素對員工工作績效考核的影響。另外，企業還應當加強對考核人員的培訓工作，在此過程中，可以通過列舉以往考核中存在的問題及具體的解決方案，讓考核者切實掌握從工作績效的多角度出發、客觀記錄所見事實的必要能力，以增強考核工作的公正性。

2.4 制定合理的員工培訓政策

員工的培訓與開發不是一項無回報的開支，而是一種對人力資源的投資。雖然由于培訓開發效果評估的滯后性，在短期內也難以衡量，對于中小型企業來說存在一定的風險，但是企業也可以通過制定相應的合理政策來調節員工培訓所需要負擔的成本，以實現企業利潤的最大化。比如，實施一般培訓的成本由員工來承擔，而企業負擔特殊培訓的成本。即在一般培訓期間，員工接受一種與較低的生產率相應的較低工資率，在培訓以后又可以獲得與較高生產率想對應的較高工資率；而在特殊培訓期間，員工接受一種位于市場工資率和低生產率之間的工資率，這相當于企業和員工共同分擔了特殊培訓的成本，在培訓完成后，員工同樣接受一種介于市場與較高工資率兩者之間的工資水平。采用這種培訓策略的中小型企業，能夠在有效降低企業培訓成本的同時，還能夠保持員工工作技能的先進性，也能夠加強員工對企業的歸屬感和忠誠度。

2.5 建立科學合理的薪酬與激勵體系

中小型企業可以進一步強化薪酬體系與激勵機制的有效結合，按照員工的實際需要來決定薪酬和激勵標準。比如，如有的員工比較重視物質獎勵，則可以采取薪酬和績效掛鉤的策略，施行多勞多得；有的員工比較看重自我價值的實現，則可以讓其多參與企業決策，增加培訓機會，以滿足其成就需要。好的薪酬體系和激勵機制不但可以鼓舞員工的士氣，還可以讓員工全身心地投入到工作中去，為企業創造更多的物質財富。中小型企業的管理者應當結合企業實際，采取多種激勵方法，從物質和精神兩個層面保證員工對企業的歸屬感和認同感。在制定具體的激勵方法時對員工需求要有針對性，盡量按照員工的不同需求采取不同的激勵手段，以達到激勵效果的最大化。

3 總結

綜上所述，中小型企業只有通過一系列的科學管理方法，對人力資源的甄選、培訓、使用等諸多績效管理環節進行系統化的組織、實施和管理活動，才能充分調動人的潛能和積極性，助力于企業的戰略目標的最終實現。而中小企業要想在激烈的市場競爭中奪得一席之地，其首先就是要重視人才的培養工作，雖然改革之路任重而道遠，但作為企業核心競爭力的重要一環，即使困難重重，也需破浪前進。

【參考文獻】

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