基于EVA的企業(yè)全面預(yù)算管理探究

張燕紅

[摘 要] 全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)常用的一種管理體系，傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理注重企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，并非企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值最大化的最優(yōu)選擇。基于EVA的全面預(yù)算管理以股東價(jià)值增值為考量指標(biāo)，更加注重激發(fā)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和增值動(dòng)力，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值提供了更大的支持。以S燃?xì)夤緸檠芯繉?duì)象，基于企業(yè)全面預(yù)算管理體系的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，結(jié)合EVA全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)，提出了S燃?xì)夤净贓VA的全面預(yù)算管理改進(jìn)措施。

[關(guān)鍵詞] EVA；企業(yè)；全面預(yù)算管理；價(jià)值最大化

[中圖分類號(hào)] F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1009-6043（2018）11-0021-02

傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理以壓縮成本為中心，通過(guò)擴(kuò)大銷售和節(jié)約開(kāi)支來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值。我國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理較晚，基本上以成本、利潤(rùn)和收支作為考量指標(biāo)，缺乏對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重視和運(yùn)用，預(yù)算管理目標(biāo)和企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略不一致。EVA即經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added），是財(cái)務(wù)管理、企業(yè)決策、績(jī)效評(píng)價(jià)的應(yīng)用模型，以股東收益最大化為核心。S燃?xì)夤咀鳛閭鹘y(tǒng)企業(yè)，在全面預(yù)算管理管理體系的建設(shè)上仍需優(yōu)化，需要進(jìn)一步參考國(guó)外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)自己實(shí)際發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

一、基于EVA的企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)

（一）EVA全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

和傳統(tǒng)預(yù)算管理相比，EVA預(yù)算管理將機(jī)會(huì)成本和股東收益納入到管理體系當(dāng)中，能夠?qū)鹘y(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法表現(xiàn)出來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的真實(shí)信息體現(xiàn)出來(lái)。

EVA（經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)）=NOPAT（稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)）-WACC（資本總額）×TC（加權(quán)平均資本成本）

傳統(tǒng)全面預(yù)算管理雖然做到了全過(guò)程控制，但只是對(duì)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的計(jì)量，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制和績(jī)效評(píng)價(jià)不強(qiáng)，甚至?xí)斐蓵?huì)計(jì)信息的扭曲，不能真實(shí)反映企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，EVA全面預(yù)算管理更有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，并且確保股東價(jià)值最大化。

（二）EVA對(duì)價(jià)值創(chuàng)造能力的提升

EVA作為評(píng)價(jià)指標(biāo)（Measurement）可以更精確地衡量企業(yè)價(jià)值，將企業(yè)績(jī)效更規(guī)范地體現(xiàn)出來(lái)；作為管理體系（Management）可以通過(guò)戰(zhàn)略管理優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率；作為激勵(lì)制度（Motivation）能夠有效遏制管理層的短期行為，更大程度上維護(hù)股東的利益；作為理念體系（Mindset）能夠?qū)⑵髽I(yè)的價(jià)值管理體系勾勒出來(lái)，為企業(yè)創(chuàng)造超額收益。和傳統(tǒng)的成本控制相比，EVA更注重價(jià)值增值，確保股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

（三）EVA對(duì)委托代理關(guān)系的控制

在傳統(tǒng)全面預(yù)算管理模式下，預(yù)算編制人員、財(cái)務(wù)管理人員和企業(yè)業(yè)務(wù)人員存在信息不對(duì)稱的情況，尤其是企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者存在利益不一致的狀況。經(jīng)營(yíng)者由于自身利益無(wú)法考慮企業(yè)長(zhǎng)期利益，EVA指標(biāo)能夠有效遏制這類問(wèn)題，促進(jìn)雙方目標(biāo)一致。基于EVA的全面預(yù)算管理將機(jī)會(huì)成本和隱性成本考慮在內(nèi)，通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)科目的調(diào)整更能體現(xiàn)股東的利益。同時(shí)，EVA全面預(yù)算管理更能適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，增強(qiáng)股東對(duì)企業(yè)的掌控力。

二、S燃?xì)夤救骖A(yù)算管理的現(xiàn)狀和問(wèn)題

（一）S燃?xì)夤救骖A(yù)算管理的現(xiàn)狀

S燃?xì)夤窘⒘祟A(yù)算指標(biāo)為主要內(nèi)容的績(jī)效考核體系，重點(diǎn)考核收支兩項(xiàng)指標(biāo)，預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的重大決策事務(wù)，預(yù)算管理辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部門，下設(shè)多個(gè)預(yù)算管理和預(yù)算執(zhí)行部門，各部門根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)算的編制和執(zhí)行，預(yù)算指標(biāo)分解到各個(gè)層級(jí)，考核方式以績(jī)效體現(xiàn)。

預(yù)算的編制從基層部門開(kāi)始，以年度收支作為基礎(chǔ)指標(biāo)，由全面預(yù)算管理委員會(huì)編制年度生產(chǎn)計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門根據(jù)各部門提交的匯總計(jì)劃來(lái)編制成本，制定預(yù)算。全面預(yù)算的編制要根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)采用增量預(yù)算法進(jìn)行編制，公司要根據(jù)上一年度的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行調(diào)整，堅(jiān)持按需定產(chǎn)、以收定支的原則。編制內(nèi)容包括銷售、生產(chǎn)、成本、期間費(fèi)用在內(nèi)的業(yè)務(wù)預(yù)算，固定資產(chǎn)、投資、改進(jìn)在內(nèi)的專項(xiàng)預(yù)算，現(xiàn)金、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表在內(nèi)的財(cái)務(wù)預(yù)算。

預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程要以預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，將各部門的預(yù)算計(jì)劃分解到各個(gè)部門，由上而下的實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)。為了確保預(yù)算的可執(zhí)行性，要嚴(yán)格控制調(diào)整環(huán)節(jié)。要根據(jù)月季年不同周期分析總結(jié)執(zhí)行的過(guò)程，以實(shí)現(xiàn)科學(xué)的調(diào)整。

預(yù)算的考評(píng)過(guò)程由預(yù)算管理辦公室，以季度為周期，根據(jù)公司預(yù)算考評(píng)情況出具預(yù)算執(zhí)行報(bào)告書(shū)。公司通過(guò)會(huì)議的形勢(shì)向管理層申報(bào)，各個(gè)基層部門深入分析指標(biāo)，將考核指標(biāo)核定分值，結(jié)合年初下達(dá)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行獎(jiǎng)懲激勵(lì)。

（二）S燃?xì)夤救骖A(yù)算管理存在的問(wèn)題

1.預(yù)算信息的不對(duì)稱。作為集團(tuán)公司，S燃?xì)夤究偣竞妥庸局g存在信息不對(duì)稱，總公司對(duì)子公司的信息掌握完全處于劣勢(shì)，于是雙方就存在博弈行為，總公司為了避免成本浪費(fèi)，就會(huì)通過(guò)行政手段進(jìn)行干預(yù)，這樣不利于公司價(jià)值最大化。

2.預(yù)算缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)性。S燃?xì)夤镜念A(yù)算管理以傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算為主，著眼于短期收支，缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略意圖，企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)行為可能會(huì)給管理層帶來(lái)利益，但是長(zhǎng)期看來(lái)會(huì)損害股東的權(quán)益。比如S燃?xì)夤緸榱送瓿缮霞?jí)公司下達(dá)的利潤(rùn)指標(biāo)，重復(fù)處置公司資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增值，但是本質(zhì)上損害了公司的利益。

3.預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)格。S公司作為集團(tuán)企業(yè)，受到上級(jí)公司的行政干預(yù)較強(qiáng)，在預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)預(yù)算指標(biāo)之后，各部門在規(guī)定時(shí)限內(nèi)自行編制預(yù)算。下級(jí)部門在編制中的過(guò)程很難監(jiān)控，于是很容易出現(xiàn)信息失真等問(wèn)題，在實(shí)際預(yù)算過(guò)程中造成預(yù)算偏離，預(yù)算控制形同虛設(shè)等情況。各個(gè)部門在執(zhí)行中很難照章辦事，高層管理按照主觀意愿拍板決定較多，而基層部門參與力度不大。

4.S燃?xì)夤绢A(yù)算考核激勵(lì)不足。各職能部門在制定預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程中，往往會(huì)放寬限制，選擇較低水平的指標(biāo)。為了下一季度的指標(biāo)寬松，在資源消耗上，執(zhí)行人員往往會(huì)最大可能消耗開(kāi)支，造成資源浪費(fèi)。在指標(biāo)完成層面，因?yàn)橹笜?biāo)內(nèi)容不健全，指標(biāo)體系不科學(xué)，導(dǎo)致指標(biāo)考核過(guò)程不可控，不能起到良好的激勵(lì)效果。

三、S燃?xì)夤净贓VA的全面預(yù)算管理體系的建立

（一）系統(tǒng)設(shè)計(jì)

要以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，建立EVA目標(biāo)值，根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算和專門預(yù)算進(jìn)行系統(tǒng)編制，通過(guò)嚴(yán)格的控制強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算的監(jiān)管。S燃?xì)夤镜腅VA預(yù)測(cè)值應(yīng)該以上一周期為基礎(chǔ)，以相關(guān)系數(shù)來(lái)調(diào)整目標(biāo)值。業(yè)務(wù)預(yù)算上應(yīng)該建立系統(tǒng)的價(jià)值量指標(biāo)，根據(jù)市場(chǎng)變化、供求關(guān)系、自身資源和未來(lái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)制定分配計(jì)劃。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)收支上，企業(yè)應(yīng)該單獨(dú)分析EVA指標(biāo)，加入機(jī)會(huì)成本，將企業(yè)的財(cái)務(wù)收益轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)收益，由上而下的計(jì)算向下逐級(jí)的EVA值，并且根據(jù)執(zhí)行過(guò)程中的偏離情況實(shí)施進(jìn)行調(diào)整控制。

（二）組織機(jī)構(gòu)

預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)該按部就班，逐步進(jìn)行，在原有組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。S燃?xì)夤镜娜骖A(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該根據(jù)處室職能劃分為不同的EVA責(zé)任中心，逐級(jí)分解，并且貫徹到全公司各個(gè)部門。全面預(yù)算管理委員會(huì)享有最高決策權(quán)，執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)分別交由預(yù)算綜合辦公室和預(yù)算監(jiān)督委員會(huì)處置，預(yù)算信息通過(guò)網(wǎng)絡(luò)共享方式進(jìn)行監(jiān)督，確保預(yù)算監(jiān)督委員會(huì)的獨(dú)立性。S燃?xì)夤拘姓軜?gòu)較為明顯，因此要在管理上進(jìn)行一定創(chuàng)新，對(duì)業(yè)務(wù)鏈流程、判定的價(jià)值鏈和作業(yè)關(guān)聯(lián)度進(jìn)行梳理，將各個(gè)責(zé)任中心的權(quán)責(zé)細(xì)化到月，通過(guò)對(duì)相關(guān)EVA價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分解、編制和匯總進(jìn)行編制。

（三）編制過(guò)程

預(yù)測(cè)目標(biāo)值分解的過(guò)程要引入資金成本和機(jī)會(huì)成本，將運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)也納入考核范圍，重點(diǎn)研究投資融資結(jié)構(gòu)和資本回報(bào)率，關(guān)注科研投入等長(zhǎng)期投資的效益，構(gòu)建提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的指標(biāo)。根據(jù)過(guò)去市場(chǎng)增長(zhǎng)量和現(xiàn)有開(kāi)發(fā)能力進(jìn)行目標(biāo)值預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)中要以科學(xué)計(jì)算為基礎(chǔ)，完善公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和成本的編制、銷售費(fèi)用預(yù)算的編制、管理費(fèi)用預(yù)算的編制和財(cái)務(wù)預(yù)算的編制。將以上編制加入EVA預(yù)算計(jì)算表，根據(jù)CAPM定價(jià)模型確定各項(xiàng)指標(biāo)，計(jì)算EVA值與目標(biāo)EVA值的差異率，進(jìn)而確定全面預(yù)算管理的EVA值。

（四）執(zhí)行控制

首先明確執(zhí)行主體，將預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，明確分工確定職責(zé)，嚴(yán)格規(guī)定人員管理權(quán)限，確保全面預(yù)算管理的目標(biāo)貫徹。其次要強(qiáng)化預(yù)算審批控制，要嚴(yán)格規(guī)范預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程，對(duì)于違反規(guī)定的行為嚴(yán)格處罰。第三，要嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整，重大調(diào)整必須要以重大市場(chǎng)變化和環(huán)境變遷為基礎(chǔ)，要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審核才能按照程序進(jìn)行調(diào)整。第四，引入全員監(jiān)控機(jī)制，鼓勵(lì)各部門人員對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行監(jiān)控，強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控手段。

（五）考核評(píng)估

1.改進(jìn)績(jī)效考評(píng)制度。結(jié)合EVA預(yù)算目標(biāo)相應(yīng)的分值和權(quán)重，制定各職能部門人員的激勵(lì)制度，比如給有科研成果的人員予以獎(jiǎng)勵(lì)。

2.完善績(jī)效考核指標(biāo)。將增量、EVA價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)融合，確保指標(biāo)的量化性。

要實(shí)現(xiàn)EVA的全面預(yù)算管理，還需要建立全員參與的企業(yè)文化，完善制度建設(shè)，推行信息化系統(tǒng)，進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)管理制度，逐步推動(dòng)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的利益統(tǒng)一。

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[責(zé)任編輯：高萌]