中層管理人員培訓設計的思考

桂巧云

摘 要：“誰占有人才，誰就擁有了主動權”。人才聚焦已成為當今各國企業發展的戰略制高點，成為企業發展的第一要素，擁有人才是一家企業興旺發達的重要保障。人才所具有的忠誠、向心力和創造力，是企業逐步強大及市場活力的助推力，而真正適合企業自身發展的、最穩定的人才，按照市場份額來看，都是企業自身培訓出來的。然而，中層管理人員是企業的中堅力量，擔負著將企業的目標、理念和領導的意圖采用合適的方法和手段傳授給下屬，并帶領自己的團隊通過共同的努力來實現企業的目標。

關鍵詞：中層管理人員；培訓設計；企業

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.36.041

“企業培訓工作是企業生產的第一工序，企業培訓中心是企業生產的第一車間，企業培訓師是企業生產的第一工程師”。

培訓作為人力資源管理六大模塊之一，應該是人力資源管理當中最為重要的，因為這是在培養人才，是真的為企業做貢獻，為員工做實事的。而在企業的日常經營管理過程中，中層管理人員扮演的角色也非常重要，不僅在企業組織結構中建立著領導和下屬之間的中間角色，而且在企業上下層級之間承當溝通的紐帶工作。中層管理人員作為企業的中堅力量，對這批人才的培訓在日常管理中，就顯得尤為重要。據對35家國有企業的抽樣調查結果顯示，中、高層管理人員中，67%擁有本科學歷，22%擁有大專學歷，而其中79%的管理人員中沒有受過正規的管理教育，大部分的文憑是通過成人教育獲得的；因未從接受過正規的管理教育，中層管理人員對現代企業制度和市場經濟了解知之甚少；因在外語水平、計算機水平這塊欠缺系統培訓，出現企業跟市場接軌的時候出現很大的阻力，嚴重影響到企業的快速發展。此外，對中層管理人員的培訓需求研究也略顯滯后，在培訓前缺少對培訓需求進行有效分析，無法對培訓效果進行有效評估；此外，大部分的企業因在短期內無法評估培訓工作帶來的效益，從ROI分析角度，使得企業在培訓經費的投入方面過于謹慎，甚至縮減對中層管理人員的培訓投入，從而直接或間接影響到企業戰略發展。同時，專業的培訓教課元的缺失，使得培訓組織及安排上缺乏科學性、系統性的規劃，嚴重影響培訓效率和效果。因此，如何有效設計中層管理人員的培訓，自然成為當前企業人力資源開發研究的重點。

以我熟悉的B公司對于中層管理人員的培訓設計為案例分析，在中層管理人員的培訓方面做得還是相當完善的。由于B公司是一家大型的集生產和銷售于一體的大型民營企業，而我所在的汽車銷售公司，很多中層管理人員均是由大學剛剛畢業沒幾年的大學生或專科生，他們一進入該公司就需要擔當中層管理人員的崗位。為了給這些新進入職場的中層管理人員培訓，一般我們的培訓設計流程是這樣的。

第一階段，會對中層管理人員進行封閉式培訓，為期七天。主要培訓公司企業文化、汽車基礎知識和銷售知識、責任心、執行力、項目管理、財務知識以及商務禮儀等相關培訓課程。更有參觀公司博物館等戶外互動游戲活動。該階段主要是給中層管理人員培訓公司企業文化，以及今后工作當中會用到的一些營銷知識，以及時間管理、個人職場生涯規劃、感恩激勵……

第二階段，拓展活動，包括有內部及戶外拓展活動。內部拓展活動，一般都是由我們內部培訓學院組織新入職的中層管理人員進行實戰演練、自身診斷；而戶外拓展，我們往往會聘請專業人士設計拓展項目，以便提高中層管理人員的協調及處理問題能力。

第三階段，PK活動，在每一年的夏季，公司都會針對中層管理人員舉辦PK活動，選題都是根據最新市場并結合公司實際情況為切入點，由中層管理人員自行選題，此外，還會邀請高層領導擔當評委。可謂是實戰階段。通過該階段，中層管理人員彼此之間更增加了交流，使得中層管理人員更好地發揮自身特長，這真是公司高層領導所希望的。

B公司的這種培訓設計模式，一般來說，已經趨近完善了。但由于這種培訓模式有點大鍋飯的感覺，很有可能使得部分中層管理人員在集體活動當中選擇隱身。封閉式培訓，需要每一位參與培訓的中層管理人員簽到，但由于參與培訓的學員太多，遲到早退現象就無法控制了，要想解決這種現象，首先需要在課堂上增加互動環節、豐富課堂色彩；其次，定期采取小組討論形式，讓學員培訓具有主動性。

第二階段的拓展培訓，成本花費較高，租賃拓展場地、外聘講師、租賃服裝道具之類的，都是需要花費相當一部分資金的。如何節省該階段的費用問題，應當是培訓人員所需要考慮的首要任務。比如，安排培訓學員去對應的機構參加專業的拓展培訓，以集團公司的名義與相應的拓展機構簽訂長期協議，因為作為集團公司，每年給中層管理人員的拓展次數都是不計其數的，從長遠角度來看的話，簽訂長期協議是有利而無害的。

而每年一次對中層管理人員舉辦的PK活動，真正要求參與進來的中層管理人員并不多，更多的PK人員都充當“啦啦隊”的作用，僅僅需要PPT的設計以及發言人員。這就給部分中層管理人員選擇逃避的借口，不能使得所有中層管理人員真正參與進來，為了解決這種弊端，要想提高每一位中層管理人員素質，就應當打亂每年參與的PK人員。盡量使每一位中層管理人員都成為主角，使每一位都有發言和組織活動的機會。

當然，這僅僅是因為我所在公司是一家大型集團公司，也是比較重視培訓的公司，具有自己的培訓基地、培訓學院；但也同樣存在著一些在培訓設計上的弊端。

企業是在不斷發展，公司就必須與時俱進。為了更好地適應市場的跳動，自然要加強人才的提煉。而在人才提煉的環節，培訓自然是不可或缺的。但影響中層管理人員培訓設計的，不僅僅是中層管理人員本身，而恰恰是負責培訓項目的管控者們。培訓人員的素質是關乎整個培訓過程的，而培訓人員對中層管理人員的培訓內容、培訓設計、培訓時間、培訓效果評估等環節，均需要把好關。

培訓人員的素質影響著整個培訓過程，如果請一位不懂汽車基礎知識的培訓人員來講汽車知識，即使PPT做得再完美，也無法讓培訓課程生動起來。這就決定選擇培訓人員上，需要更加專業的人才。我們可以去相關部門去挑選最優秀的且對汽車基礎知識懂的專業人士來擔當此類課程的授課老師。

優質的培訓計劃應該以企業戰略為導向的，且事先需要對參訓中層管理人員的需求調研，并需要得到參加培訓的中層管理人員的認可。具體來說應包括以下要點：

（1）需基于企業經營戰略、人力資源戰略和雇傭政策，培訓計劃與培訓活動要與人力資源管理的其他實踐活動有效對接；

（2）讓中層管理人員了解并認同企業的戰略和目標以爭取中層管理人員對培訓活動的支持和積極參與；

（3）明確培訓目的、培訓責任以及培訓工具手段；

（4）明確在特定組織中做一位有效中層管理人員應具有的特質；

（5）明辨有助于正確執行企業戰略的中層管理人員勝任能力；

（6）明確企業文化對中層管理人員行為態度的要求是什么；

（7）充分考慮中層管理人員個人的愿望與要求，制定彈性的培訓方案，將中層管理人員個人的發展需要與組織的發展需要相結合。

俗話說，磨刀不廢砍柴工。培訓工作就像農夫“磨刀”。刀子磨得越鋒利，出擊的會越快越準；對于一家企業來講，人才的引進固然重要。但是，比人才引進更重要的是培養出符合企業自己的人才，也就是說，企業要學會磨出自己的“刀”，這樣的“刀”才能使自己用得順手，才能“刀口向外”，才能保持良好的戰斗力，企業培訓的重要性也源于此。

康師傅集團的總裁室幕僚長柯元達對培訓的重要性有這樣的解釋： “不惜長時間去培養康寶寶，就是為了效仿種子，能扎扎實實地成長，并且會對種子的存活負責，不是種下就行了，要一直呵護，并且要教導和要求。比如我們種下種子，你知道它長成蘋果樹后會結多少個蘋果么？人才也一樣，一旦成長，你很難估算他會對企業有多大貢獻，康師傅的人才模式就是這樣，你說我們會有多少顆蘋果樹？”

很多中小企業老板之所以不愿意在培訓中層管理人員上投資時間和金錢成本，是因為都有一個共同的顧慮：我辛苦培訓起來的員工，如果跳槽了，這不是為他人作嫁衣裳嗎？其實，中層管理人員在整個企業發展過程擔當著上承領導、下達員工的雙重崗位。任何一名員工，能感受到跟企業共同經歷風雨，共同成長，相信，一名有責任感的中層管理人員是不會選擇離開的？但如果你連培訓都沒有，而其他公司都有。在員工看來，不關心員工成長和發展，不對員工進行投入，本身就是人才跳槽的主要原因之一。有了人才的不離不棄，才有企業發展的一切。

培訓有時候也是讓員工融入企業文化的過程。頻繁培訓，加強訓練，把中層管理人員現有的棱角都磨平，并慢慢影響公司和公司的每一個人。而每一個剛參加工作的人，極易從此形成一輩子的辦事風格和特點，這種影響對中層管理人員個人也是深遠的。這不僅加強之前的培訓效果，更讓培訓達到效果。

參考文獻

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