龔克：一校之長的選擇

徐天

獲獎理由

他是大學教授、校長，也是中國教育的觀察者和改革者。他出身于教育世家，既傳承了“允公允能”的南開精神，又矢志于探索中國教育的根本和素質(zhì)教育的內(nèi)涵。他認為大學改革的要義是去行政化，他不遺余力呼吁取消高校行政級別。他倡導輕學科排名、重學生發(fā)展，回歸教育規(guī)律本身。他的思考立足于教育，但影響所及，遠超教育領(lǐng)域本身。

從南開大學校長一職離任時，龔克數(shù)了數(shù)，自己在這所學校工作了2555天。近八年前，從天津大學校長一職離任時，龔克也做了一樣的計算，他在那里工作了1642天。

在一個下雨的日子，他從北京只身來到與過往人生無甚交集的天津，并在該市最重要的兩所大學里，種下自己的教育理念，使之生根發(fā)芽。

不少人知道他，除了因為兩校校長的身份，更因為他敢于表達自己的教育觀念、直言改革主張。他曾直言，“校長后面加副部級是丟人的事”，認為高校應進行去行政化改革。

2018年年初，龔克離任南開大學校長。但他始終身體力行著“允公允能、日新月異”的南開校訓，對教育的思考和呼吁，從未停下。

三次主動選擇

龔克的求學生涯，可以說與國家的改革開放緊密相關(guān)，每一步都踩在了重要的時間點上。

小學四年級那一年，“文革”開始，龔克和所有同學一樣，停課鬧革命。1970年，初中畢業(yè)的龔克，進入北京的798廠——該地后來以798藝術(shù)區(qū)聞名。這是一家軍工廠，龔克被分配進微波車間，成為車工。

很快他就感到了力不從心。他是學徒，師傅讓他們?nèi)ネ醺畷曩I金屬切削手冊，他發(fā)現(xiàn)自己根本看不懂。書里涉及了幾何、動力學的知識，他幾乎一竅不通，也無法搞懂相關(guān)原理。1972年，廠里重新建立規(guī)章制度，在政治學習之余，年輕人請“文革”前的大學生給他們補課，講授數(shù)學、物理的知識。龔克還曾多次申請當工農(nóng)兵學員，但屢次失敗。1977年聽說要恢復高考時，他毫不猶豫地報名了，他要抓住這個機會。

他選擇了北京工業(yè)學院（后來的北京理工大學），因為其有軍工背景。1978年3月，即將滿23歲的龔克，成為北京工業(yè)學院電子工程系“文革”后的第一批大學生。

1981年，《中華人民共和國學位條例》實施，本碩博三級學位制度建立。龔克看到了一條新的學習路徑，決定參加研究生考試。成績出來后，學校的研究生招生負責人找龔克談話，告訴他成績不錯，現(xiàn)在有一個出國留學的機會，可以讓他去。

龔克，工學博士，博士生導師，俄羅斯宇航科學院外籍院士。曾任清華大學研究生院副院長、副校長，2006年7月任天津大學校長，2011年任南開大學校長，2018年卸任。

于是，成績優(yōu)秀的龔克成為改革開放后較早公派出國的研究生。1983年，他前往奧地利的格拉茨技術(shù)大學，在通訊與電波專業(yè)，直接攻讀博士學位。他用四年半時間提前拿到了學位，并決定回國。

擺在他面前的選項并不少，他可以去中科院的研究所做研究人員，也可以去國家機關(guān)做公務員，或者去新成立的衛(wèi)星通訊公司。而這些選項則各有利弊。

中國在1985年開始實行博士后制度。對龔克來說，做博士后，能將對未來路徑的選擇押后兩年。他了解到，清華大學的科研經(jīng)費比較充足、科研活動較活躍。于是，龔克進入清華大學的電子工程系，成為系里的第3個博士后、清華大學的第11個博士后。

多年后，龔克對《中國新聞周刊》回憶總結(jié)自己的前半生，說多年來自己其實只有過三次主動選擇的機會，都在“文革”后求學的12年間。一次是考不考大學、考什么學校、報什么專業(yè);第二次是在大學即將畢業(yè)的時候，要不要考研，畢竟那時候大學畢業(yè)已是高學歷，就業(yè)之路很廣;第三次則是博士畢業(yè)時，要不要回國，回國后去哪里。

他后來回想，認為自己早早回國是十分正確的。一方面，他盡早進入并熟悉了國內(nèi)的研究環(huán)境，另一方面，開辟了新的研究方向，為日后在國內(nèi)的發(fā)展留出了充足的時間。

1990年，35歲的龔克留在了清華大學電子工程系工作，90018這個工號將在未來的16年伴隨他。

適應比能力更重要

留校任教的龔克，很快得到了比別人更多的機會。成為講師后不久，系里負責人找他談話，希望他去做學生輔導員。這是清華大學的傳統(tǒng)，在1953年由校長蔣南翔首創(chuàng)，一些政治素質(zhì)過硬、業(yè)務優(yōu)秀的高年級學生擔任低年級學生的輔導員，他們一肩挑思想政治工作，一肩挑業(yè)務學習，被稱為“雙肩挑”制度。

龔克因自己本科研究生期間都不在清華求學，不了解相關(guān)情況，婉拒了這一安排，但成為了教研組的黨支部書記。工作兩三年后，龔克成為電子工程系的副主任，他想管科研，但系主任則要求他管本科和研究生的教學工作。他后來意識到，這其實都是系里對他的培養(yǎng)與考察，意在為他補上對清華缺失的那部分了解。之后，學校安排龔克到研究生院掛職，擔任副院長兼研究生培養(yǎng)處處長。

他告訴《中國新聞周刊》，或許自己本碩博都不在清華大學的“非近親身份”，給了自己在清華發(fā)展的更多空間。學校有意地進行“非近親繁殖”的培養(yǎng)，因為這樣的老師會比較沒有局限，不容易被牽扯進復雜的人事關(guān)系中。

龔克是有些糾結(jié)的。早年在電子工程系里工作時，他參與了微波與數(shù)字通信國家重點實驗室的建設(shè)工作，從零起步，從無到有，并在國內(nèi)相關(guān)研究領(lǐng)域取得了一席之地。放棄這些，從以科研為中心轉(zhuǎn)為以管理為中心，進入校領(lǐng)導層，并不是一個很容易做的決定。不過，工作需要使然，他并沒有太多思考的余地。1998年，龔克擔任校科技處處長。1999年，44歲的他被任命為清華大學副校長。此時，距離他回國以博士后身份進入清華大學才12年。

幾年后，他再次遇到了一個籌建國家重點實驗室的機遇，與他早年科研的愿望有幾分接近。他成為國家最早籌建的國家實驗室之一——清華信息科學技術(shù)國家實驗室（籌）的首任主任，相應地，他把更多的精力投入到清華信息學科群的建設(shè)和有關(guān)的科研工作。但不久后，新的調(diào)令來了。

龔克記得，那天自己剛從臺灣出差回家，接到清華大學黨委書記的電話，讓他第二天上午去教育部談話，說可能會有工作調(diào)動。他從教育部得知，自己即將赴任天津大學校長一職，時間十分緊張，要隨時準備上任。在此之前，龔克的人生與天津從未產(chǎn)生過交集，有關(guān)天津大學的情況，之前他只是偶有接觸。

離開清華大學前，龔克是“雙肩挑”干部，一直沒有放棄科研工作，門下也還有博士生。2006年到天津大學后，龔克也招了一名博士，但很快他就發(fā)現(xiàn)，與原先在清華大學當副校長時不同，現(xiàn)在，他忙得根本沒有時間與這名博士生交流。為了不耽擱學生，只好送他去國外聯(lián)合培養(yǎng)。此后，他再也沒敢招過學生。

五年后，龔克接到新調(diào)令，前往一墻之隔的南開大學任校長。這是一所學科門類較為齊全的綜合類大學，如何定位、如何發(fā)展，對龔克來說都是新難題。擔任天津大學校長后，龔克全心投入到辦學之中，大量看教育學領(lǐng)域的書，為自己補課。逐漸地，他把科研工作全都放下了，一心一意做學校的掌門人。“你做了就要做好，要擔起這個擔子來，你面對著學校的百年歷史，幾十萬校友，幾萬在校學生，必須拼命做。”龔克說，這份責任，使得他將自己人生的某一階段，和一所學校聯(lián)系在一起。

他拿自己的經(jīng)歷教育年輕人，也許有少數(shù)非常幸運的人，是喜歡什么，就選擇什么專業(yè)，也就是愛一行、干一行、鉆一行、精一行。而他則相反，他是干一行，繼而愛一行、鉆一行、精一行。他相信達爾文的話，能生存下來的不是最強大甚至也不是最聰明的種群，而是最能適應變化的。他覺得這種對需求的適應能力是最為重要的，學習能力、忍受困難的毅力、承受變化的壓力，以及在這之后所培養(yǎng)起來的興趣，是更為扎實的東西，就如同他以責任為驅(qū)動的工作生涯。

大學的“長短”考量

真的到了校長這個位置上，龔克實實在在意識到，這個擔子很不一樣。他首先思考的，是如何構(gòu)建學校工作的格局。

目前，國內(nèi)不少高校都以科研文章作為第一要務，在各類榜單對學校進行排名時，科研文章以直接和間接的方式占很高的比重。但龔克認為，學校固然應該出高水平的學術(shù)論文，但這不是學校根本的東西。“因為有青年人要受教育，社會才有了學校這樣的機構(gòu)。所以我覺得學校是為學生成長服務的。整個工作的格局、學校最根本的東西，都應該以學生為中心。學校的幾大職能，包括人才培養(yǎng)、科學研究、社會服務、國際合作、文化傳承，并不是并列的關(guān)系。學校的工作都要以學生健康成長為出發(fā)點和落腳點，其他都要圍繞這個展開。”

龔克認為，這是自己下功夫最多的一個方面，即在學校領(lǐng)導層和全校教職員工中，確立“育人為本”的辦學理念，構(gòu)建育人為本的工作格局。

與此相關(guān)的，是大學文化的建設(shè)。龔克認為，這是能對一所學校產(chǎn)生長遠影響的東西，不會因為校長更替而改變。南開大學的校訓是“允公允能、日新月異”。這句在上世紀30年代由老校長張伯苓定下的校訓，在80多年后，不斷出現(xiàn)在新校長龔克的公開發(fā)言稿中。無論是9月的新生開學典禮，還是6月的畢業(yè)典禮，龔克不斷為校訓釋義，希望南開的學生有天下為公的情懷，也有為人誠實的品格。龔克說，看起來這是和學校排名、學科評估毫無關(guān)系的東西，但這會形成學校長久發(fā)展的軟實力。

相比之下，為了讓學校在各類榜單上排名前進一些，而出臺那種“重賞之下必有勇夫”的政策，龔克直言，自己明知這些做法或許“有效”，但是實在難以出手，因為擔心傷及學校的長遠。他把更多的精力放在引育優(yōu)秀人才、推進教學改革、促進學科交叉、加強學風建設(shè)、完善管理服務以及人事制度改革方面。

同理，在剛剛結(jié)束的學科評估中，南開雖然A類學科比重有所增加，但沒有一個學科得到A+。 作為校長，龔克壓力很大，也許做一些“棄保整合”會有更好的結(jié)果。南開沒有這么做，龔克說，因為南開將它當成了一次體檢，所有準備辦下去的一級學科都參與了評估，這樣的結(jié)果是客觀的、毫無遮掩的，有助于發(fā)現(xiàn)學科問題。比如教學指標不佳，就可以進一步推動教學改革。但問題是，領(lǐng)導機關(guān)進行資源分配、社會捐助和學生報考，都會受到學校排名的影響，這是讓人不得不低頭的社會現(xiàn)實。

身為校長，他要承受的壓力來自各方面。從前，作為清華大學副校長，協(xié)助校長分管某一方面，往往要為分管的工作爭取更多資源。成為一校之長，他成了那個決定分配有限資源的人，這是一件需要下極大決心的事，殊為不易。

人才需要更好的人財物條件，學科建設(shè)需要資金和空間，學校的網(wǎng)絡要不斷升級，校舍需要修繕，教職工待遇需要提高，學生補助應該增加，教室應當現(xiàn)代化，科研要有更好的實驗室，國際合作需要擴大影響力，各方面都需要錢，但資源有限，政策向哪里傾斜，都意味著其他方面資源的減少。這樣的決策，龔克擔任校長的11年半的時間里，面臨了無數(shù)次。

他在擔任校長期間，還面臨新校區(qū)建設(shè)的難題。當時，老校區(qū)雖然占地面積約2000畝，但教工宿舍占了一半，去掉湖泊的面積，教學科研可用面積只有約700多畝，對于一所大學來說，發(fā)展有掣肘之處。天津市提出，可在津南地區(qū)給南開大學免費提供3700畝地，且不收走老校區(qū)。這塊地，要還是不要？

建新校區(qū)，意味著投入大量的建設(shè)經(jīng)費，但處在國家新一輪學科建設(shè)高峰期的學校，需要集中精力抓教學、科研和人才隊伍建設(shè)，資金緊缺，然而，在壯大學科、建設(shè)隊伍的同時，空間不足又是一大制約因素。在這個問題上，意見不太統(tǒng)一。

然而，放棄這個機會，恐再也不會有第二次。抓住這個機會，又會影響眼下南開的發(fā)展速度。甚至，新校區(qū)建設(shè)勢必會耗掉整個校長任期的資源，如果做不好，可能新校區(qū)建不好，教學科研也會受到極大影響。在與黨委書記商量后，二人達成共識，就眼下的任期來看，不做這個事情當然很簡單，可以避開許多麻煩，壓力會小一些，但假如把眼光放到未來30年甚至300年來看，這確實是一個好機遇，有利于學校的長遠發(fā)展，是學校可以擁有的巨大財富。

作為學校負責人，要以“利長遠”作為價值判斷。近幾年，在新校區(qū)建設(shè)的同時抓學校的改革發(fā)展，龔克很是辛苦。新校區(qū)啟用已經(jīng)數(shù)年，地鐵和周邊配套一直未到位，又形成新的難題。

做校長，龔克雖然已對人工智能、網(wǎng)絡安全等學科在進行籌備，但在學科上整體做加法不多，他更多地做了些“減法”，在天津大學撤裁了影視學院和農(nóng)學院，在南開大學也砍去了軍事學等幾個學科，最難的是放棄教育學學科，這使得南開不再是“十三大學科門類齊全”的學校。

2018年年初，在離任演講中，龔克總結(jié)任校長的這些年，說學校“進步的步伐不夠大，許多工作沒有達到預期，許多工作尚未有效推進，在激烈競爭中有差距被拉大的嚴重危險。我深感南開要加快發(fā)展必須改革攻堅”。他對自己的要求頗為嚴格，認為自己偏保守、求穩(wěn)，大刀闊斧、尖銳的改革力度不太夠。他認為，作為校領(lǐng)導班子的班長，是必須要自我反思的：“我不是那種特別善于決斷的人，我覺得自己膽氣不足、魄力不足，也許不太適合做一把手。”

但實際上，在龔克執(zhí)掌南開大學的2555個日子里，學校的新校區(qū)已有了初步規(guī)模，扭轉(zhuǎn)了人才流出的趨勢，推動了教學改革、人事改革和交叉學科等，更重要的是，他從教育的本質(zhì)出發(fā)，努力探索實施“公能”特色素質(zhì)教育的有效路徑，并且已有成效。