瑞幸：咖啡零售新時代

李明子

獲獎理由

2018年1月，一只白色小鹿闖入了原本波瀾不驚的咖啡零售行業，僅僅11個月，便在全國21座城市開設了1700家門店。這家企業用裂變的方式，以“價格簡化”法則攻城掠地，完成了對咖啡江湖的重新洗牌，也打造了一個現象級的商業案例。

郭謹一每天早晨在公司樓下停車時，順便在手機APP上點一杯咖啡。根據之前的訂單，瑞幸咖啡APP會默認這杯咖啡的甜度、冷熱等偏好，當他走進辦公樓，咖啡已經準備好，掃碼、取走，從下單到喝進嘴里，不到10分鐘。

在咖啡盛行的17世紀后期，喝咖啡是男士們的一項重要社交活動，法國作家伏爾泰等名流喜歡聚在咖啡館討論文學與政治。“我不是在咖啡館，就是在去咖啡館的路上……” 愛喝咖啡的奧地利作家斯蒂芬·茨威格留下了這句名言。新世紀到來，當哈利·波特風靡全球時，蘇格蘭愛丁堡小鎮上一家叫做尼科爾森的咖啡館也火了，那是J·K羅琳搖著嬰兒車寫作《哈利·波特》的地方。

全球咖啡零售業巨頭星巴克至今仍在復制著啟蒙時代的咖啡消費場景。但如今，喝咖啡有了新方式。“我們希望給消費者提供高品質、高便利性、高性價比的咖啡。”主打互聯網招牌與外賣方式的瑞幸咖啡（luckin coffee）聯合創始人、高級副總裁郭謹一對《中國新聞周刊》說。

這個印有白色小鹿的深藍色咖啡杯一出現，就打破了咖啡零售業原本的平靜。2018年1月，瑞幸咖啡0001號店在北京開始試運營。5月8日正式運營時，瑞幸已經打入北上廣深等13個主要城市，完成了525家門店的布局，從數量上看，已經成為國內門店數量第二的咖啡連鎖品牌，僅次于星巴克。這頭小鹿已然成為國內成長最快的獨角獸。

速度與流量

瑞幸今年1月試水咖啡市場時，便對外披露“2018年年底要把門店數量開到2000家”，截至11月底，瑞幸咖啡已經在21座城市布局了1700多家門店。若能如約完成目標，將意味著在過往的一年中，平均每4.38小時就有一家瑞幸咖啡的門店誕生，而老牌咖啡連鎖品牌星巴克在中國完成這一目標用了近17年。

郭謹一，北京交通大學交通運輸規劃與管理專業博士，曾就職于交通運輸部運輸服務司，見證了近年來資本爭奪最激烈的網約車與共享單車行業發展。2017年，他帶著對咖啡的熱愛和鉆研精神，跨越專業壁壘，成為瑞幸咖啡的聯合創始人。

“屆時，在城市核心區域的網點密度將達到每500米就能看到一家瑞幸咖啡，我們的目標就是讓忙碌的人們能夠更快捷、方便地獲得咖啡。”郭謹一說。

瑞幸的初創團隊早在十幾年前就在關注咖啡生意，當時看好兩個已經在國外發展成熟的領域，希望借鑒經驗以發展出網絡化、規模化的本土品牌，其中一個是租車市場，另一個便是咖啡。如今，神州優車和瑞幸咖啡的團隊共用一座由舊市場改造的辦公樓，踐行十幾年前的愿景。

瑞幸的高調開場最初并不被看好。“宣稱一年開店三五百家，最后消失的案例，太多了。” 咖啡沙龍聯合創始人、《咖啡年刊》總編林健良分析說，很多公司先是營造一個漂亮、時尚的咖啡品牌，但往往一時轟動后便很快就消失了。

2012年，韓國最大的咖啡連鎖店“咖啡陪你”進入中國市場，巔峰時期在中國門店超過600家，并創下單年開店200家的紀錄。

但僅兩年時間，就爆出門店拖欠員工工資等問題，供應商在長期等不到貨款的情況下停止供貨。2015年，“咖啡陪你”管理有限公司（中國）執行總裁戚東公開辭職，自稱已有8個月未領薪水。

“中國太大，品牌落地不可能一下子遍地開花。”林健良分析說，有限的資金和管理人員很難同時保障擴張速度和咖啡品質，“但通過一段時間的觀察，瑞幸打破了傳統運營模式，可同時做到速度和品質。”

瑞幸可說是含著金湯匙出生。入局之初，CEO錢治亞就表示已經準備了10億元天使投資來培育市場，2018年7月完成2億美元A輪融資，在5個月后又完成2億美元的B輪融資，目前估值22億美元。

No.0001咖啡店就開在神州優車總部一樓，西側是大落地窗，二十幾個座位幾乎被坐滿，顧客通過APP下單，然后取走，與店員幾乎沒有過多交流。作為內部測試的三家店之一，這家店主要用來測試本樓1000多位白領的消費頻次、復購率、價格敏感度等消費特征。按買五贈五的促銷形式，這杯12元的咖啡面對星巴克、Costa、麥咖啡等不同價位的競爭者時還是有優勢的。

初創團隊還做了另一項實驗，在位置好與位置偏僻的兩處寫字樓分別開一家店，均通過互聯網流量導入顧客，最后發現，兩家門店單量相近，但位置好的鋪租幾倍于另一處店面。“這點很重要，”郭謹一強調說，“這說明客戶對瑞幸的認知完全不再依賴位置，也就是說，我們可以更激進地找一些更偏的位置以降低租金成本，而節省的每一分錢都將反哺到一杯杯咖啡中。”

本著“能讓機器完成，就盡量減少人員參與”的原則，瑞幸采用全自動咖啡機完成沖煮過程，以保證品質的穩定。同時，他們還遠程監測咖啡機萃取的強度、時間，制作的品類，牛奶冰箱的溫度等。在諸多因素助力下，小藍杯在剛剛過去的“雙十一”中又創造了一輪數字高潮，活動7天共賣出了1820萬杯，相當于每秒售出30杯。

流量裂變

伴隨著張震、湯唯拿著藍色咖啡杯的廣告，“首次登錄APP注冊就送一杯”“ 邀請好友成為新用戶再送一杯”“ 買二送一、買五送五”的優惠券也在微信上瘋狂傳播，通過折扣方式吸引消費者，“新零售”外衣包裹的還是流量內核。

“誰會為了喝一杯咖啡，去下一個APP？” 瑞幸聯合創始人兼首席營銷官楊飛將上述復雜的折扣優惠分為三個層次，最終達到在APP上留住用戶的目的。首先，通過“首杯免費”讓潛在用戶下載APP，再用“拉新獲得獎勵”完成流量裂變，降低獲客成本，最后通過買二贈一等方式請客，類似于簡單粗暴的微信紅包，送咖啡后獲得更多優惠券，然后繼續購買咖啡。

將這種以舊拉新的社交裂變模式運用到咖啡上，并不只有瑞幸一家。連咖啡成立于2014年，通過為星巴克、Costa等品牌的代購做外送起家。一年后，連咖啡推出了自有品牌Coffee Box，并逐步剝離第三方代購業務，專注于自己產品的外送服務。

打通購買咖啡最后一公里的“低價刺激”也不是新招。早在20世紀中期，美國超市普遍以減價咖啡招徠顧客，快餐店也常附贈咖啡給客人。1970年代，美國人平均只要花半分鐘勞力，即可賺到一杯現煮咖啡，比自己煮一杯咖啡還劃算。對此，北佛羅里達大學歷史學教授戴維·考特萊特，在觀察了近代美國人飲用咖啡的歷史后在其書《上癮五百年》里總結道：某些精神刺激癮品一旦可以廣泛取得、積極促銷、降低價格，就會深受大眾歡迎，如果這些人養成了依賴的習慣，這些癮品就更是所向披靡了。

“觸達客戶靠的是營銷，我需要各種營銷模式，讓用戶給我一個把這杯咖啡送到他手上的機會，但是這杯咖啡能不能留住他，在于品質。對品質的提升和追求，是我們核心的理念。”郭謹一說。

規模與野心

在北京工作的行業分析師小丘是個咖啡愛好者。今年5月起，她也參與了瑞幸咖啡買五贈五的活動。不過最近，她發現，瑞幸悄悄“漲價了”——原本單價滿35元免配送費的門檻提高到了55元，這就意味著要買2杯咖啡，外加1份輕食，才能完成免費配送的湊單。

“照這個趨勢，如果瑞幸恢復原價，我可能會繼續喝星巴克，或者直接用辦公室的咖啡機免費沖一杯。”小丘說。對于瑞幸來說，競爭遠不止來自星巴克。“我們真正關心的是中國有多少人能喝咖啡，這個市場很大。”郭謹一介紹說，咖啡是全世界除了原油之外第二大大宗商品，中國咖啡市場雖然基數較小，但隨著中產階級的崛起，已經成為全球最具潛力的咖啡市場之一。據統計，與全球平均2%的增速相比，中國的咖啡消費正在以每年15%的驚人速度增長。到2025年，中國將成長為1萬億元的巨型咖啡消費帝國。

根據郭謹一曾經的調研，即使是中國一線城市北上廣深，人均一年消費的咖啡也僅有10杯，其中還有一半是速溶咖啡。他認為，造成這一格局的原因之一就是“貴”。

1999年，星巴克在北京國貿開設了中國第一家門店，一杯中杯卡布奇諾的售價是19元。當時，全國城鎮居民全年人均可支配收入不過5854元，平均每月488元，喝一杯星巴克，月收入的3%就沒了。

19年后的今天，星巴克的一個中杯卡布奇諾售價27元，根據2018年上半年的最新統計數據，只占到中國人均月收入的0.82%。這意味著，星巴克某種程度上在以犧牲單價的方式來培養用戶。

在瑞幸看來，另一個行業痛點則是“購買不方便”，購買咖啡所需的路上時間超過半個小時。有數據顯示，在美國本土，每1.6千米半徑圓范圍內就有3.6家星巴克門店，70%的門店距離不超過一英里。“但在北京找到一家咖啡館太麻煩，這就降低了消費的頻次，而價格貴又提高了消費的門檻。”郭謹一說。

解決痛點，規模是關鍵。在郭謹一看來，只有把規模做起來，才能和上游的烘焙廠、生豆供應商、咖啡機供應商之間有良好的議價能力。另一方面，為節省店面成本，需同時布局滿足社交需求的旗艦店與悠享店，和滿足效率訴求的快取店與外賣廚房店。

早期為完成迅速增長的咖啡定單，瑞幸咖啡需要通過廚房店+外賣的方式，快速觸達客戶，伴隨網點密度的提高，快取店的增加，外賣廚房店將逐步減少。“更多消費者習慣自取，對我們來說，可以降低成本，”郭謹一說，“瑞幸從來不是外賣咖啡。”

口味與挑戰

新聞編輯出身的韓懷宗在《精品咖啡學》中將咖啡演變總結為三波浪潮，即“速食化-精品化-美學化”，簡言之就是速溶-連鎖-小眾咖啡。第一次浪潮起步于一戰時期，成熟于二戰。戰爭帶動了咖啡的龐大需求，人們只為攝取其中的咖啡因，雀巢、麥斯威爾都是這一時期的代表品牌。隨后，星巴克將深度烘焙的焦香與意式濃縮咖啡推廣到全球。尤其在咖啡處女地如中國這樣的地方，星巴克幫助人們樹立了對咖啡口味的感知，對于很多普通消費者來說，只有星巴克那帶有標志性的焦香味才是一杯好咖啡的味道。

2002年，美國舊金山咖啡店Wrecking Ball Coffee Roasters聯合創始人特里什第一次提出“第三次咖啡浪潮”的概念。與前兩次咖啡浪潮中被動接受口味不同，她希望這一次讓咖啡自己說話，關注咖啡本身的味道。

與人們習慣的星巴克的焦香味相比，早期的瑞幸喝起來偏淡，帶有果酸。“這其實是更符合第三次咖啡浪潮的追求，因為好的咖啡豆不舍得烘焙太深，要保留原有的風味。”林健良解釋說。

但在11月初，瑞幸在新版廣告中，將原來宣傳語中的“優選上等阿拉比卡豆”具體化到“首選埃塞俄比亞日曬西達摩產區”，同時把精品咖啡常用的中度烘焙咖啡豆提升至“中深度”。在行業內人士看來，前者只是一種通過信息透明化而讓消費者安心的營銷手段，后者則釋放出不一樣的信號——這意味著，面對受眾“味道太酸太淡”的反饋，瑞幸做出了妥協。

“但客戶對咖啡的認知變遷需要時間。”郭謹一向《中國新聞周刊》解釋說，作為一杯標準化的商業咖啡，保證品質的前提下，盈利才是目的。

而面對全國用戶分化的口味評價，業內人士提出，這或許并不是“重口難調”那么簡單，或許還存在咖啡口味穩定性和一致性的問題。

“小眾的精品咖啡與商業連鎖咖啡沒有絕對的品質高地之分，影響品質差別的因素之一是規模，規模越大品質的穩定性難度就會提高。”2017年世界咖啡師大賽中國賽區冠軍潘志敏告訴《中國新聞周刊》。

對此，瑞幸成立了獨立的工程師團隊，以配合門店的快速擴張。在公司總部，設備管理部門可以監測到全國所有的咖啡機運轉狀況，系統異常會自動觸發報警，例如規定咖啡機萃取時間為16～20秒，超出范圍就會提示總部進行維修，而分散在全國的200多位工程師在接到總部通知后便會上門修理。

“這說明瑞幸已經看到了問題，不過，品控是一個持續調控的問題，做到最好還需要時間的沉淀。”林健良說。

“互聯網營銷模式是傳統咖啡品牌的弱項，但它們的品牌號召力還是不容忽視的。”林健良表示，“真正的挑戰來自后半場。此外，國內的咖啡業態是復雜的，三次浪潮疊加存在。”他解釋說，互聯網讓國內咖啡行業同步獲取最新技術成為可能，但對咖啡接受程度總有快慢，國內一二三線城市之間消費觀念與消費水平的差距，使得三次咖啡浪潮的產品都有自己的一方市場。這些甚至可以濃縮在一座城市的咖啡市場中，以廣州為例，最精細的手工咖啡在市中心的社區盛行，而搭配牛排的咖啡館告別市區后在偏遠郊區同樣生意興隆。

一旦瑞幸補貼、薅羊毛大軍撤退，流量損耗之后的留守客戶能否讓瑞幸保持盈利？對此，郭謹一回應稱，補貼還沒有結束的時間表，與此同時，瑞幸正在推出更多折扣花樣，從普天同慶的發券轉變為精準發送，“我們對產品和品牌有信心。”