下一代大單品有多大？10億還是100億？

劉春雄

討論的話題只限快消品。

統一已經給出了答案：10億。這可能是未來的常態，營銷人要正視這種常態。有沒有可能出現100億的大單品？有可能，但不是常態。

10億單品常態化

統一的“小茗同學”算是近幾年的標桿產品了，也就是10億量級的規模。農夫的“茶π”也是這個規模。

10億，不是一個具體數據，而是一個數量級。

統一進入10億俱樂部的產品，包括奶茶、海之言、小茗同學、鮮橙多、老壇酸菜面、冰紅茶、綠茶、湯達人等。

正因為有10億量級的判斷，統一才會布局“產品矩陣”。2017年推出新品20個以內，2015—2016年推出新品是30個。

非如此布局產品矩陣，不足以支持統一100億量級企業的增長。

從中我們看到，大單品的量級似乎下降了。10億，原來對部分企業可能算大單品，對行業龍頭也不算很輕松。

大單品的小型化，這是一個長期趨勢。那么，這個趨勢背后的邏輯是什么呢？

綜合備類資料，近幾年飲料總體是低速增長。比如，2016年飲料行業增長3.9%，但看看KA的飲料貨架，貨架長度近幾年增長一倍左右，而且還在持續增加。

兩年前，飲料行業總體呈現集中化趨勢，近兩年突然增容了。很簡單，原來集中度很高的大單品，被不斷增加的貨架攤薄了。

大單品量級下調，主要是原來的大單品是按品類分，現在是在品類的基礎上繼續細分。原來是在大池塘中游泳，現在是在小池塘里競賽。

小單品，新趨勢

大單品，正在變成小單品。

首先，新大單品趨向流行化。按統一的預計，流行周期只有15～2年。如果再考慮新品推廣失敗的影響，統一一年推20個新品是正常的。

新品流行化，是個巨大的矛盾。如果不訴求新消費者，在互聯網時代很難贏得話語權，新品很難推廣成功。如果訴求流行，就存在流行周期問題，新品的壽命周期縮短。

其次，價格帶拉長和品類細分，攤薄了單品規模。統一的新品，大致有幾個特征：一是走新主流價格帶，品質升級、價格提升，越往上走，銷量自然會受影響。對于統一這樣的企業，已經不能走過去“規模一成本”盈利模式，必須走價值盈利模式。快消品價格帶拉長，每個價格帶的銷量被攤薄。二是快消品的品類被持續細分，形成很多小品類，每個小品類的銷量也會被攤薄。

下一代大單品，因為要做小池塘里的大魚，所以規模不可能特別大。超級大單品的時代將很難再現。

既然大單品規模變小，那么，大企業就需要產品矩陣承載規模了。

產品矩陣

說到產品矩陣，我們就不得不說寶潔。有人說，寶潔是品牌矩陣，其實，寶潔不過是產品品牌化而已。

寶潔的大單品，規模以10億美元計。10億美元，似乎很大，但那是全球銷量。10億規模的大單品，在中國已經規模不小了。

寶潔的產品，多數是細分化的，這是成熟市場的基本特征。中國以前“金字塔底”的超級大單品，將成為歷史。

大單品不大，那么就需要產品矩陣了。在教科書中，產品線、產品線長度、寬度，這些概念好像以前離中國企業很遠，現在越來越近了。跨國公司早前遇到的問題，現在該輪到中國企業了。

在每一個品類形成產品組合，最后形成一個產品矩陣，共同承載一個大企業的銷售體系，這就是未來企業需要的產品矩陣。

尋找100億大單品

未來還會不會有100億大單品出現？我認為一定會有。

在現有的品類里（瓶裝水有可能是例外），一般不會再出現100億的大單品了，但如果有品類創新的話，那就完全有可能了。

所以說，10億是常態，100億是非常態。

所謂常態，就是指循著現有已知的產品品類，在品類中切割出來的新品。比如，統一的新品，雖然有創新元素，但仍然屬于傳統品類，沒有品類創新。

所謂非常態，就不僅僅是產品創新，而是品類創新。品類創新，切割的銷量往往很大，比創新產品高一個層次，銷量也就可能大一個數量級，所以，100億的大單品是有可能的。

比如，中國有很多品類，行業龍頭的規模一般在30億～200億，如杏仁露、核桃露。也有少數超過這個規模的，比如涼茶。這類行業有一個特征：有老大，無老二。龍頭占據行業絕對份額，行業的開創者，大單品形成品類壟斷。

中國快消品未來有沒有100億的大單品，取決于是否出現這樣的品類創新。

比如，2017年“山楂一片紅”，就是因為山楂飲品的品類創新。山楂飲品，本來并不新鮮，規模最大的企業也有lO億，但山楂飲品作為一個品類，并沒有在中國被廣泛接受。

消時樂雖然并不是山楂飲品的創建者，但正是它的“新營銷體系”引爆了這個品類。如果按照目前的趨勢發展，山楂飲品作為一個品類被廣泛接受，那么，就有可能出現100億的大單品。

這就是100億大單品的邏輯。

未來會有多少這樣的新品類？我認為還有很多。

既然有100億大單品的可能，統一為什么不去做100億的大單品，而是勞神費心去做一堆10億的大單品的產品矩陣？

根據我的總結，現在100億的大單品，基本上是邊緣企業做起來的。總的來說，100億大單品是個小概率事件。

比如，六個核桃做成了，但有多少個做核桃露的并沒有成功。對成功者而言，成功就100%，對于行業而言，成功可能只是1%甚至更低。

我曾經總結，100億的品類創新，大致有三個特征：

第一，一個“有跡可循”的產品

從食品行業看，可能主要從中國傳統包含的習慣中去尋找，比如山楂飲品，就是“藥食同源”的中式飲食習慣中所既有的，是有跡可循的。這也是中國消費者自信的結果。

第二，一個創新的營銷體系

資源不能引爆的東西，創新有可能引爆。那些品類創新者，多半不是靠資源成功，而是引入了新營銷模式。最近引爆的江小白、消時樂，就是創新引爆，而非資源引爆。

第三，一個擁有意志力的老板，但邊緣化的企業

品類創新，最難是消費者教育。消費者教育，最大的投入是時間，最需要的是耐心。我們吃瓜群眾，往往只看到了爆發的時刻，沒有看到潛伏時刻的煎熬。

從這個角度看，做一個“產品矩陣”式的10億大單品，比做一個100億的大單品，更加靠譜，更具可復制性。endprint