調整是商業永恒的主題

林寵升

在商業地產的資產管理策略中，很早就應用到了“迭代”的思維，我們更多的時候稱之為“分期開發”，一個成功的商業地產項目，在定位策劃的時候，就要根據當前市場的需求狀況，預判市場未來需求的發展、升級與轉化趨勢，對未來中長期的運營進行長遠的戰略定位發展規劃，同時對未來市場發展變化，預留變化調整的彈性空間。

城市規劃者最常使用的專有名詞之一便是“分期分區”開發。該模式不僅可以調節公共資源的投入，同時隨著時間的發展將效益再轉為投入，使得城市發展更有節奏。然而，將此觀念移植到商業地產項目則有異曲同工的效果。

上海港匯廣場 （2011年3月23日改為港匯恒隆廣場）是一個 40余萬平方米的城市綜合體開發項目，聚集了購物中心、甲級辦公樓、酒店式公寓三大功能。1992年就是全中國合資公司注冊資本最高項目，也是彼時的上海“地王”，在項目策劃之初，就采取了“分期分區”的開發策略。管理層決定先將購物中心建起來，之后再建造雙塔的辦公樓。一方面，是衡量資金投入的效益與時機；另一方面，結合當時上海的經濟發展，高端商業中心的出現會形成良好的用戶印象，為其后發展起來的高端辦公形成先入為主的品牌形象，為后來的辦公商業運行帶來事半功倍的效用。而當時另外一個項目南京西路的恒隆廣場也在施工建造甲級辦公樓，上世紀90年代末，上海的跨國公司數量有限，為了讓市場保持合理的供應量，恒隆管理層當時做了一個非常正確的策略，先在恒隆廣場樹立高檔辦公標桿，通過港匯廣場分期開發以確保商業地產資產效益最大化。

有別于一般的住宅類地產開發，商業地產開發作為資產管理的重要策略觀念之一就是以商業經營凈物業收入（Net Operating Income）的提升來提高資產的價值。上世紀90年代末，港匯廣場面對整個大型城市綜合體的整體開發時，項目的效益如何提升是一個很大的議題。我們一方面定位中高端，另一方面又提供了當時最大體量的商業綜合體和辦公綜合體。要達成高效的資產回報，我們團隊提出“分期分區”的開發策略，在經營上，結合城市整體開發節奏，以與中國市場同頻成長的耐心，培育港匯項目的迭代實施。先開發購物中心與一期的公寓Residential Tower（RT1），而延后辦公樓、二期的公寓（RT2）及酒店式公寓 Serviced Apartment（SA），通過中高端商業帶動高端住宅的方式，使得港匯廣場在一開業就有一個好的回報。由于總成本的減少及商場的成功出租率，使得港匯廣場在發展歷史中找到了成功的答案。

有一件事非常值得一提，當時港匯廣場雙塔施工時，消費者幾乎沒有留意到項目在施工。商場繼續運營，項目日夜施工并如期完成。這其實需要對施工管理和商業運營進行雙重考驗。

事實上，由于體量的關系，在上世紀90年代末經營一個13萬平方米的商業綜合體，是根本不可能一蹴而就的。當時進入中國的高端品牌本來就很有限，國內更缺乏有品牌力的民族品牌，13萬平方米的商業招商，在上世紀90年代末，簡直就是天方夜談。為此，我們還與加拿大的Magicorp Entertainment 一起在西北邊的5樓與6樓創新了一個當時全中國最大的1萬平方米的室內主題娛樂中心橋外橋（Bridge Street），有超前的VR 電玩、鐳射戰爭、室內高爾夫、3D影廳、酒吧、Disco等，在相當一段時期內，成為上海購物中心家庭娛樂的一大亮點。隨著市場的成長，港匯廣場的品牌效應也不斷提升，越來越多有價值的品牌商戶入住。

2006年港匯廣場在中國創舉性地“去百貨化”取消百貨公司主力店——富安百貨。由于主力租戶的大面積拿回后，將原有的面積修改動線并增加多個小面積的商鋪，所以取得優異的租賃業績成長。可以看到，招商運營，在商業地產管理過程中，也是一個“迭代”的過程，需要經營者有長遠的戰略發展眼光和全局的思維。當今天港匯恒隆廣場成為中國最賺錢的商業項目的時候，當年所有團隊成員的一切辛苦，都是值得的。

2017年第一季度，港匯恒隆廣場啟動了優化升級工程，提升差不多30%可租賃面積的空間價值，升級便利設施、餐飲業態及提升客群等， 確保能夠繼續居于市場領導地位。項目的回本期為4年。商場成功的一個主要原因，軟件固然重要，但硬件、地點、規模、設計、施工一樣都非常重要。記得2013年恒隆年報里用了很大篇幅提及網上購物對商場的影響，并制定了一個名為EST的計劃，意思是體驗（Experience）、服務（Service）和科技（Technology）。目標是善用先進的互聯網及移動電話技術，為顧客提供前所未有的服務。

未來港匯恒隆廣場將引進更多首次進入中國的國際品牌。預計還會有歐美頂級餐飲及米其林三星的加入。除了現有的IMAX， 將會增加4DX 與 Screen X 特效廳，再度回到1999年的橋外橋（Bridge Street）室內主題娛樂中心的概念，滿足大眾對娛樂提升的需求。

作者系香港日基發展有限公司董事長兼總裁