“韓進海運破產”案例的戰略醒悟

□ 文/一止

韓進海運（Hanjin Shipping）破產的案例距今已經一年多了，但這個案例本身留給我們的在戰略管理上的教訓太深刻了！

是誰讓你“傾家蕩產”？

韓進海運的破產是因為全球運力過剩造成的嗎？

從2011年到2016年，馬士基班輪運力增加了50萬TEU，中國遠洋海運集團增加了近33萬TEU，而韓進海運僅增加了10萬TEU。運力都在增長，馬士基、中國遠洋海運集團比韓進海運增長的量都要多。全球運力過剩是造成韓進海運破產的原因，但絕不是唯一原因。以馬士基為標桿，2016年馬士基運力是韓進的5倍，在同樣的競爭環境下，剔除規模經濟效應（如果是規模經濟起作用，那么更不是因為運力過剩造成的韓進海運破產），假定兩者具有相同的競爭能力，那么馬士基盈利5美元，韓進應該盈利1美元，如果韓進虧1美元，就應該允許馬士基虧5美元。而事實并非如此。

從相關數據可知，當韓進虧損時，馬士基的虧損并沒有韓進的5倍，而當馬士基盈利時，韓進的盈利卻連馬士基的1/5都不到。韓進海運除了2010年（市場景氣）盈利之外，從2009年開始一直都在虧損。其虧損數額從3.86億美元—6.94億美元不等，虧損得非常穩定。韓進海運存在系統性的管理問題。

可見，不是全球運力過剩導致了韓進的破產。業界普遍認為，韓進海運與其最大債權人韓國產業銀行談判失敗，是導致其破產的直接原因。再深入分析就會發現，談判失敗的原因卻是因為韓進自認為政府和債權人都不可能不救，沒有擺正心態，錯過自救時機，最后也沒能拿出一個令投資人信服的有效自救方案。這種依賴的、被動的心態從上到下充斥在韓進海運的每一位員工心中，體現在韓進海運混亂的定價機制和內部管理，直接反映在韓進海運的競爭能力和盈利能力上。再往深入分析，韓進海運的戰略迷失才是其破產的真正原因。

“破產”的戰略迷失？

海運業全球經營的特點決定了其戰略業務一定是全球性的業務。

韓進集團包括的事業部有韓進陸路運輸公司、韓進海運公司、大韓航空公司、機場管理服務公司、TOPAS大韓酒店、IT公司、貨物跟蹤公司、韓進重工等。按照其戰略管理框架圖，可以對韓進集團和韓進海運做一個全面的戰略透視。

一是缺少核心技術戰略。韓進集團并購酒店后，如果經營好酒店，跟經濟不景氣帶來的航運需求下降是成反比的，也能帶來大量現金流量。但是為什么韓進海運還是沒能獲得債權人的青睞？根本原因在于韓進海運沒能做到產業鏈鏈主的地位。產業鏈鏈主既需要掌握產業鏈中的核心技術，還需要掌握供應鏈上下游客戶的全部運營流程，以及客戶的需求。

馬士基有一個由100多人組成的研發部門，該研發部門是馬士基賣掉造船廠之后，唯一留下來的核心部門。他們研究主機、油漆、專用集裝箱、壓載水處理器等凡是跟船舶、低碳、效率等有關的最新技術。因此，馬士基在產業鏈上具有引領產業發展方向、左右產業鏈其他參與者活動的能力。他們深入客戶運營現場，挖掘客戶的需求，從而定制化開發出各種一體化運輸解決方案。而韓進海運沒有這樣做。韓進集團有韓進重工，但與韓進海運分屬兩個不同公司，很難整合優勢。換句話說，只有造船研發技術為海運公司所用，才能為海運公司成為產業鏈鏈主打下扎實的基礎。

韓進集團缺少了供給側改革，沒把產品研發、制造業最核心的技術研發，納入海運公司發展的宏圖中來，而僅僅對現有信息進行了網絡化應用。通俗地說，韓進集團熱衷于流通領域的網絡化改造，沒有深入到供給側改革的核心—制造業技術研發在海運中的定制化應用。事實是，全世界網絡公司都在朝制造業核心技術研發深入，Google公司最早研發無人駕駛汽車，無人駕駛飛機，現在又搞全球熱氣球和火箭技術；Facebook在2016年8月宣布進軍制造業，公司里都是最先進的機床設備；Uber收購無人駕駛卡車公司，Otto正式試乘試駕無人駕駛出租車。這些都是深入供給側改革的領軍者，而非簡單的關、停、并、轉。核心技術戰略真正考驗的是企業按照內在相關性進行跨界創新的能力。

二是缺少內在相關多元化戰略。分析韓進集團的業務構成，幾乎看不到戰略業務或產業之間共生互補的內在關聯。

考察馬士基集團戰略業務構成，可以概括為海運與能源。燃料消耗占整個集裝箱船舶運營成本的40%以上、散貨船的50%以上。因此，油價上漲會增加航運運營成本，但卻能增加能源板塊收入。相反，油價下降，能源板塊收入減少了，但航運收入卻增加了。這就是為什么馬士基集團多年來能夠保持整個集團穩定盈利的重要原因。內在相關多元化戰略，除了能對沖平衡財務表現之外，還另有原因。如果各個領域內的產業隨機組合，不具有穩定的內在互補性，那么，其中任何一個業務都可以在經營不景氣時被集團隨時剝離。這也導致了韓進集團中的任一產業如果出現虧損，都存在隨時可被剝離的風險。因為，它們不涉及整個集團的生死。

實踐證明，優秀企業的傳統業務構成中，往往是一些盈利規律彼此反周期運行的業務的組合。在經濟景氣時，幾乎每個產業都能賺錢，但當經濟不景氣時，還有涉及人們精神生活的產業，如文化娛樂產業，影視業等卻是反經濟周期表現的。這就是典型的“口紅效應”。

三是缺少情景規劃戰略。航運業是受全球經濟、貿易需求影響最直接的行業。因此，準確預測全球經濟結構變化的發展趨勢，對航運公司的生存與發展至關重要。

與此趨勢背道而馳的是，韓進海運依然把傳統的3000—5000TEU左右的巴拿馬型船舶作為美洲航線的主力，而沒有及時升級到8000TEU—13000TEU船隊，以獲取規模經濟。在接近韓進1/3運力份額的遠東/歐洲航線上同樣以低于13000TEU的船舶在運行，成本大大高于競爭對手。雪上加霜的是，2007—2009年，韓進海運與船東簽訂了許多10年期及以上的租船合同，且租金幾乎是目前市場租金水平的兩倍。這本身與“小心選擇卓越”戰略的宗旨背道而馳。

按照馬士基的小心駛得萬年船戰略，戰略動作幅度與其口袋中虧得起的充足現金流量要成正比。他們“不管經營環境好壞、每天都堅持一個理性的發展目標”，對任何一家公司來講都是一個極大的自律和毅力挑戰。而韓進海運怎么樣？

“韓進海運破產”告訴什么？

不敢說，以下這幾條“韓進海運破產”的教訓，可不可以作為我們石油石化企業的啟示。

一是韓進長期對政府的依賴，以及政府對韓進的一貫救助已經成為行業內利益相關者的慣性思維。因此，當韓進財務臨近崩潰求助船東減讓租金時，船東并未妥協，是因為這些船東相信韓進海運背后的財團，相信政府會再次出手相救，不用擔心韓進的財務壓力。事實說明，一個不是由企業戰略能力創造的，不能完全由企業自己控制的資金信心，在瞬息萬變的競爭中成了一個錯誤的市場信號，誤導了利益相關者，也壓垮了企業自身。

二是低估了市場的力量。雖然一些領域的開放緩慢而艱難，但無論是移動互聯網、大數據、人工智能，這些都可能改變某些行業的基本邏輯，你不知道誰會是你真正的競爭對手，甚至壟斷者面對跨界攻擊也會無能為力。所以我們還是期待那些注定發生的顛覆與重塑。盡管直到現在為止，他們的面孔或許仍不清晰。但只要市場仍然在為他們的出現提供著可能，我們就總有機會見證他們漂亮的一擊，戰勝那些看起來不可撼動的“大塊頭”。對于中國經濟來說，見證這樣的絕殺是一件幸運的事情。它將表明中國為創新提供了足夠好的土壤，也為商業的進化創造了無限的想象空間。國資委主任肖亞慶最近發文說，鼓勵國企以各種方式入股非國有企業。想象一下，如果電信、鐵路、航空等領域的國企混改，BAT都有份參與，而且這些企業也反向持有BAT的股權，中國公司格局和經濟生態會發生怎樣的變化？在做強做優做大國有資本的方略下，這樣的交互與深度融合影響幾何？

三是對市場的深度把握不夠。應當說，是市場集中度的提高催生了掌握強大話語權的巨頭公司。無論背后驅動這種變化的是資本還是行政力量，這些公司可能獲得越來越多的市場資源，他們也有更強的投資于未來的能力。從這個角度看，韓進海運沒有這方面的準備，更沒有這方面的覺悟。中國市場的寬度和深度早已提供了這樣的可能，近40年中國經濟的高速成長也為這些公司的誕生、發展和壯大做好了準備。