跨多國天然氣管道利益相關方共享價值管理

□ 文/中國石油中亞管道有限公司

中亞管道公司于2016年4月注冊成立，是中國石油天然氣集團公司（以下簡稱“中國石油集團”）所屬全資子公司。同年7月，中亞管道公司進行業務重組，中哈原油管道、哈國西北原油管道納入公司統一管理。目前，中亞管道公司下轄9個合資合作公司，建設和運營5條天然氣管道、2條原油管道，業務范圍覆蓋烏、哈、塔、吉、中5個國家，管道總長超過10000千米，現有管輸能力天然氣570億立方米/年、原油2600萬噸/年，國內保供能力天然氣510億立方米/年、原油2000萬噸/年。中亞管道公司以構筑能源絲路、創造和諧共贏為使命，以打造高效能油氣能源戰略通道，保障安全穩定經濟的能源供應為己任，以“建設世界先進水平的國際化管道公司”為戰略目標，自成立以來，面對項目任務重、施工周期短、外部環境復雜等多重挑戰，適時轉變管理理念，引進先進管理方法，創新地探索出一套基于利益相關方參與的共享價值管理體系。

一、構建利益相關方共享價值管理體系

中亞天然氣管道是資源國、過境國和消費國國家戰略利益和經濟利益緊密契合的大型戰略工程和民生工程，也是參與投資、建設和運營企業的重要商業投資項目。中亞管道公司始終堅持國家戰略目標與公司發展目標高度統一，明確“確保中方核心利益，關注合作方合理訴求，合作共贏，共同發展”的指導思想。公司從外部視角切入，以“企業與利益相關方共贏”為管理目標，高度關注利益相關方的訴求，對企業全生命周期的利益相關方進行識別，并剖析每一個利益相關方的訴求和期望，不斷尋求利益相關方的價值共識；通過分析每一個利益相關方的優勢與條件，尋找最適合方式，建立利益相關方參與合作機制，開展與利益相關方的價值共創；通過企業自身價值實現以及利益相關方價值實現，最終實現利益相關方價值共享。中亞管道公司通過積極引導利益相關方的參與，逐步探索形成了一套利益相關方共享價值管理體系，實現企業與利益相關方的價值共識、價值共創和價值共享。

二、基于全生命周期的利益相關方識別與分析

1. 全生命周期利益相關方識別

利益相關方是指在項目前期、管道建設與運營全過程中與中亞管道公司存在相互影響的各類群體。為了與利益相關方建立合作關系，首先要準確識別有哪些利益相關方。中亞管道公司采用歷史數據分析、調研訪談、問卷調查、委托課題研究等相結合的方法，收集相關信息，系統梳理利益相關方及其主要訴求。在此基礎上，根據不同利益相關方對于管理目標實現的影響程度，劃分相應的類別，實施差異化管理。經過系統的梳理和分析，在項目前期、管道建設期和運營期三個階段，中亞管道公司分別面對不同的利益相關方。

2. 利益相關方訴求及影響分析

盡管公司面對的利益相關方非常多樣化，但是各類利益相關方對管理目標的影響卻不盡相同，在每個階段需要抓住核心的主體和最主要的矛盾。為此，中亞管道公司通過相關課題研究、社區影響評估、居民訴求征集等多種途徑和方法，對這些利益相關方的影響程度進行全面評估。經過深入的分析，公司明確了利益相關方的核心訴求及其影響程度。

三、基于共享價值創造構建利益相關方合作機制

中亞管道公司利益相關方共享價值管理模型

中亞管道公司全生命周期利益相關方識別

1. 基于利益相關方優勢的合作機制分析

中亞管道公司認識到，為了更好地與利益相關方進行合作，必須了解每一類利益相關方的優勢所在，才能發揮各方所長，實現優勢互補。為此，中亞管道公司針對每一個利益相關方進行深入分析，挖掘其具備的資源、技術和管理等方面的優勢，并分析其合作的意愿，研究設計適當的參與機制。

2. 構建不同類別的利益相關方合作機制，推動企業價值共創

（1）構建東道國政府和外方股東參與的合作機制，為企業共享價值創造搭建平臺與環境

面對中亞國家關系復雜、矛盾較多且難以協調等特殊環境，中亞管道公司打破以往國際長輸跨國管道以“同一項目公司”和“聯合體”形式為主的“多邊合作”模式，規避中亞國家錯綜復雜的地緣政治風險，降低并減少多邊磋商、協調一致的時間成本和經濟成本，采取以“雙邊合作”為特征的，按管道過境國分別設立合資公司，中亞管道公司在各段管道持股50%，為同一條管道系統、多個項目公司之間建立中方主導、統一掌控協調機制奠定基礎。通過采取“分國分段建設和運營”的項目組織和管理模式，突出中方在雙邊合作中的優勢，快速優質推動項目實施，同時利用在各過境國合資公司持有股權的優勢，形成中方對管道整體建設和運行在管理上的掌控，在兼顧外方合理訴求的同時，確保中方對國家戰略型管道核心利益實現。

中亞天然氣管道項目啟動后，中國政府與管道過境國政府分別簽署了《政府間協議》，中方股東與外方股東分別簽署了《企業間協議》，合資公司建立了《合資公司章程》，這些法律框架內的協議文件，明確了政府、股東、企業的責任、權利和義務，奠定了多方協作和參與的基礎。中亞管道公司設立了股東事務部，專門負責協調股東會議、日常聯系與溝通等相關事務。在具體管理工作中，公司嚴格執行《合資公司章程》，尊重和保護外方股東的利益。關系合資公司發展的重大事項，堅決執行規范的決策程序。日常管理中遇到問題，及時與外方股東進行溝通協調，共同指導合資公司建立完善管理體系，并把中方的優秀管理實踐向合資公司進行推廣。

（2）構建商業伙伴的合作機制，實現參與各方的利益平衡和價值創造

在管道建設期，公司充分發揮中國石油綜合一體化優勢，實現對項目的基本掌控，同時結合國際化運作模式和優質的國際資源，創新項目建設管理模式，有效消除商業伙伴間的利益分歧。公司在項目前期準備、設計、采購、施工階段，充分利用中石油集團的內部資源，大規模采用工序交叉，協同工作，并行執行等手段，在充分發揮中方主導力量，打破常規工程管理方法的同時，嚴控各個環節質量，確保各環節之間緊密銜接。公司創新采取“業主+PMC+第三方監理+EPC”國際化項目管理模式（見圖），通過“強”業主擴大中方股東介入項目施工管理程度；對PMC實施“柔”性管理，利用德國ILF公司管理嚴謹規范，強化PMC作為獨立第三方在技術與管理方面的權威統一股東之間在技術標準、操作規范方面的分歧；放寬第三方監理管理范圍，聘用國際上知名的監理公司Moody公司，將國際化的質量管理貫穿整個工程的管理鏈條。中亞管道公司通過引入國際化的管理隊伍，也引進了國際化標準，對于提升中亞天然氣管道項目的建設水平和品牌認知度具有積極意義。通過多方通力合作，項目實現了3個百分百：入場物資設備合格率100%，特殊工種持證上崗率100%，單項工程質量合格率100%。

中亞天然氣管道工程各參與方協調與合同關系圖

進入運營期，為創造一個“目標統一、責任共擔、協調有力、合作共贏”的跨多國管道運營環境，中亞管道公司在充分溝通、交流基礎上，圍繞“中方有效掌控”和“全線輸氣能力保障”的核心利益，構建“四國多方跨國運行協調機制”，以國內市場動態需求為導向，以購氣和輸氣合同為基礎，協調土、烏、哈、中4國，推動中國石油國際事業公司、中國石油北京油氣調控中心、阿姆河天然氣公司、土國康采恩、中烏天然氣管道公司、中哈天然氣管道公司等運營相關方共同開展工作。通過定期組建“土—烏—哈—中天然氣管道運行協調委員會”形成管道運行日常業務協調溝通協調機制，規范上下游生產運行工作程序，實現統一制定輸氣計劃、統一制定檢修計劃、統一制定運行方案、統一下達調度指令、統一協調應急處置，達到中亞進口氣與國產氣產運銷平衡，保證項目投產后安全、平穩、高效運行，突破“雙邊代替多邊”跨國運營體系的弊端。

（3）構建企業中外方員工參與的合作機制，實現員工與企業的共同發展和利益共享

中亞管道公司高度重視員工的成長與發展，采取一系列先進管理方法和手段，使公司發展與員工個人發展緊密結合。具體措施主要包括：一是不斷完善安全管理體系，切實保障員工安全。公司建立起一整套QHSSEE安全管理與應急管理體系，覆蓋了員工工作與生活的各個方面，有效保障了員工的健康和安全；二是平等對待中方和外方員工，提供語言、專業等方面的培訓機會。公司建立了網絡課堂和企業大學，邀請外方員工到中國接受語言和技能培訓，同時推薦中方員工到國外進修，并提供多種路徑的晉升通道；三是建立科學規范的員工績效管理體系，完善激勵與約束機制。公司2011年從哈薩克斯坦PK石油公司引入了PPAD全員績效管理工具（Performance Planning, Assessment and Development Program，以下簡稱“PPAD”）。PPAD引入后，與公司平衡計分卡（BSC）及關鍵績效指標（KPI）兩項組織績效管理工具形成三者有機結合、相互補充的全員績效管理系統。近年來，公司向各合資公司推廣績效管理方法和工具，已經基本形成一體化的績效管理體系，有效提升了員工的工作積極性，也保障了員工獲得合理的工作報酬。

（4）形成與沿線社區的合作機制，實現企業與當地居民和環境的和諧共贏

中亞天然氣管道是一個跨多國合作項目，而文化融合是國際合作成功的重要保障。中亞管道公司高度關注并嚴格保護沿線社區居民的利益。一方面，中亞地區是多個民族和多種宗教的交匯之地，具有強烈的地方特色。公司通過傳統文化傳承、員工培訓以及文化交流活動等方式，要求所有員工理解和尊重當地風俗、文化和宗教信仰。每逢當地節日或者沿線居民家中婚喪嫁娶等重要日期，公司員工主動參與節日慶?；顒?，上門拜訪居民并送上小禮物，獲得沿線社區的認可與贊賞。

另一方面，油氣長輸管道因其點多、線長、面廣的典型特征，工程實施過程往往對管道沿線（尤其是生態脆弱區）生態環境造成一定干擾。中亞管道公司高度重視管道建設與運行過程中對環境的擾動，聯合施工單位、監理單位以及沿線社區，共同保護生態環境。在項目前期的管道路由選線，以及項目可研、設計階段，盡量避開自然保護區、生態脆弱區，盡量少占用農耕地，減少征占、壓埋地表和植被的范圍。施工開始前，按照環評報告書、水土保持方案及其批復要求委托開展環境監理、水土保持監理、水土保持監測工作。施工過程中，控制施工場地占地，盡量避開植被良好區，合理安排施工，減少開挖量和廢棄量。施工結束后，做好地貌恢復、植被恢復、棄渣（土）處理，并采取一系列工程措施，包括斜坡防護工程、防洪排導工程、降水蓄滲工程、攔渣工程和固沙工程。通過以上一系列措施，多方聯動、互相監督，形成生態環境保護的有效機制。

四、實施貫穿全過程的利益相關方溝通管理

1. 以國際化管理為手段提升技術和管理水平

中亞管道公司工程建設和生產經營管理過程中，更加注重引入國際化的標準和管理，來推動中外方達成利益共識。在建設期，中亞管道公司通過引進ILF和MOODY國際知名公司，利用其強大的技術優勢和權威性，推動外方接受了歐美設計、施工和質量管理標準，確保了中亞天然氣管道項目工程質量；通過技術交流以及引入俄羅斯權威專家，說服烏哈兩國專家接受中方技術方案，在管材的選取上接受中方螺旋管選型方案，將管材供貨進度控制在中方手里。在運行階段，中亞管道公司通過邀請世界知名管道完整性管理專家為合資公司員工進行專項培訓，推動管道完整性管理在合資公司推廣應用；通過組織合資公司外方技術專家來中國訪問交流，將中國先進的局部氮氣置換維搶修技術在當地推廣應用；通過組織合資公司維搶修比武競賽，使外方主動接受并學習中方先進的割管和焊接技術應用，為縮短維搶修時間奠定基礎；開展運行技術和HSE管理標準制定，以體系完整、標準先進的技術標準引領合資公司技術管理水平提升。

2. 以基地為窗口展示企業信息

為加強與各利益相關方的溝通，中亞管道公司把總部的辦公場所、海外的每一個站場、國內的每一個計量站都作為展示企業信息的重要窗口。無論是中亞管道公司總部的辦公室還是會議室，墻上都懸掛著中亞天然氣管道路線圖。公司還專門設置了歷史及業績展示廳和參觀室，一方面作為新進員工的培訓基地，另一方面向前來考察學習的人員展示。由于霍爾果斯和阿拉山口兩個計量站地處祖國邊境，公司還結合邊境特色開展宣傳工作。在阿拉山口邊境的博物館內，就專門有一層展廳來介紹中亞天然氣管道的建立歷程和重大意義。2017年，公司以霍爾果斯計量站為試點，正式啟動了文明窗口創建工作，在已有的宣傳欄和展示廳基礎上，將采用高科技的影像和視頻技術，為參觀者呈現立體的信息。

3. 以報刊為載體加強信息披露

中亞管道公司作為中國石油集團的二級子公司，是集團在中亞地區海外業務的運營主體。尤其在深入推進“一帶一路”國家戰略背景下，公司受到了集團領導的極大關注。依托集團公司更高的平臺和資源優勢，中亞管道公司主動向集團匯報項目建設和運營情況。同時，借助中國石油集團的《年度報告》《社會責任報告》《綠色發展報告》《海外運營報告》等作為重要載體，向更廣泛的利益相關方披露信息。此外，公司還及時總結提煉項目建設和運營中的重大技術和管理創新成果，通過期刊發表、參與評獎、座談交流等多種途徑，向兄弟企業、行業專家等相關群體進行傳播，有些做法和經驗已經得到了推廣和應用，產生了積極的社會影響。

實施利益相關方共享價值管理收效

一、提升企業綜合競爭實力

1. 管道安全平穩運行

2009年底，中亞管道公司僅用28個月就實現了中亞A/B線建成投產，按期完成國家和中國石油集團交給的任務。中亞天然氣管道自投產以來，實現了安全平穩運行。截至2017年4月14日，天然氣管道安全運行2692天，累計輸氣超過1700億立方米，累計安全生產1.9億人工時，車輛安全行駛2.5億千米，未發生重大安全事故。

2. 提升綜合管理水平

中亞管道公司探索出多項技術和管理創新，開創了能源國際合作的新模式。通過建設和運行中亞天然氣管道項目，公司項目管理更加規范，綜合管理水平明顯提升。公司在關注建設、運行管理體系建設的同時，統籌推進技術管理、人力資源管理、預算管理和風險管理等八大管理體系建設。項目管理體制機制的進一步完善，保障了項目建設進度、工程質量和平穩運行。這種能力的積累，為公司進一步開拓海外市場、實施重大工程項目積累了豐富的經驗，奠定了堅實的基礎。

3. 夯實員工隊伍素質

經過中亞天然氣管道項目的歷練，中亞管道公司培育起一支精干高效、年輕有為、一專多能的國際化管理團隊。公司高度重視員工培訓與成長，通過提供專業培訓、語言培訓、技術比武、空中課堂以及建立企業大學等多種形式，幫助員工能力提升和促進團隊協作精神。目前員工隊伍呈現高學歷、年輕化、專業化趨勢，中方員工中雙語人才達到82名，占中方員工總數的16%。

二、保障利益相關方的合理訴求與價值期望

1. 切實保障中外股東投資收益

中亞天然氣管道項目在順利投產之后，已經實現并超過了預期的收益，為雙方股東創造了投資收益。2010年—2016年，中亞天然氣管道管輸收入超過130億美元。同時，由于項目采取輕資產、小投資的方式，大大提升了股東資本回報水平，在2016年股權轉讓過程中實現高溢價股權出售。

2. 帶動中國上下游企業走出去

中亞天然氣管道項目在采購、分包、投資等多個環節，都帶動了國內相關產業的發展。在中亞天然氣管道建設期間，中亞管道公司共簽署各類中方大型合同641個，總金額132億美元，占總投資額的58%。中亞管道公司在管道建設中，成功推動超過一半的鋼管、管件等主要設備采辦來自中國，超過一半的施工總承包工程量由中國工程隊伍承擔，僅中哈管道ABC線建設期從中國采購的商品和服務總金額就達到45億美元。其中，管材采購為21.59億美元，有力地推動了我國高等級鋼管的生產與銷售，帶動了我國鋼鐵業和制管業的發展，在一定程度上化解了鋼鐵行業的產能過剩問題。同時，促進了施工建設公司、管道運維公司、通訊公司等相關企業“走出去”，幫助這些企業開拓了中亞地區的市場。

三、創造我國與東道國經濟和社會綜合價值

1. 提升東道國經濟社會效益

增進稅收和經濟效益。截至2016年底，中亞管道公司累計為沿線國家貢獻稅收超過20億美元。同時，項目的實施帶動了沿線國家相關施工建設、油服、管道運行、各類服務商、供應商等行業企業的業務發展，創造了可觀的經濟效益。

帶動沿線國家社會就業。中亞管道公司嚴格執行屬地化用工，員工屬地化率接近80%，員工隊伍呈現高學歷、年輕化、專業化趨勢。截至2016年底，中亞管道公司累計為沿線國家提供長期就業2300余個，建設高峰期創造臨時就業2萬余個。

提升中亞國家隊伍素質。中亞管道公司為外方員工和中方員工提供均等的培訓機會，累計在中國石油大學培訓外方員工（半年以上）累計超過278人次，顯著提升了中亞國家管道施工、運行隊伍的技術素質和管理能力。