論阿米巴模式在我國中小企業(yè)中的應(yīng)用

劉馳

摘要：阿米巴模式是稻盛和夫所創(chuàng)，其公司發(fā)展到百人時，稻盛和夫所面臨的壓力增大，為整合企業(yè)資源，最大化調(diào)動員工參與企業(yè)經(jīng)營的積極性，增強企業(yè)核心競爭實力和經(jīng)營活力，而創(chuàng)造出的管理模式，這一模式也使得稻盛和夫所創(chuàng)企業(yè)在金融危機中屹立不倒。阿米巴模式的創(chuàng)立背景與我國中小企業(yè)當(dāng)前環(huán)境差異不大，對我國中小企業(yè)的發(fā)展具有指導(dǎo)意義。本文對阿米巴管理模式進行概述，并淺析了我國中小企業(yè)在執(zhí)行阿米巴模式時存在的問題，就筆者個人觀點提出幾點發(fā)展意見，以供讀者參考。

關(guān)鍵詞：阿米巴模式；中小企業(yè)；應(yīng)用

一、阿米巴模式概述

阿米巴是單細胞生物之一，即我們所言的變形蟲，其生存形態(tài)依據(jù)其所處環(huán)境而變化，以達到獲取食物的目的。阿米巴模式就是將企業(yè)整體劃分為若干個阿米巴群體，每一個小群體都有著決定自身發(fā)展進程和制定決策的權(quán)力，每一個阿米巴群體都獨立承擔(dān)責(zé)任，大大增強了小群體的實力，進一步使得企業(yè)整體實力伴隨著各個小群體實力的增強而增強。在阿米巴管理模式的實際執(zhí)行過程中，可以最大程度上調(diào)動各小群體員工參與到?jīng)Q策中去的積極性，對每一個有經(jīng)驗、有建設(shè)性、有指導(dǎo)性的建議都給予實現(xiàn)的可能，發(fā)揮出群眾智慧，各小群體獨立負責(zé)盈虧，可以增強阿米巴小群體的獲利能力，自然也就能夠保障企業(yè)整體獲利能力的實現(xiàn)。

二、阿米巴模式在我國中小企業(yè)實施現(xiàn)狀

（一）阿米巴管理模式程式化套用

中小企業(yè)在應(yīng)用阿米巴管理模式時過于程式化，忽視了自身生產(chǎn)經(jīng)營特性。主要表現(xiàn)就是在實際管理活動中，中小企業(yè)雖然認識到阿米巴管理模式的價值，但是并沒有投入過多的人力、財力和物力來研究阿米巴管理模式與本企業(yè)的契合基礎(chǔ)，也就導(dǎo)致部分中小企業(yè)照搬其他企業(yè)已經(jīng)成型的阿米巴管理模式。在淺層來看，程式化套用使得阿米巴管理模式得以執(zhí)行，但是缺乏應(yīng)用基礎(chǔ)，必然會導(dǎo)致管理與實踐相分離。

（二）考核機制不健全

中小企業(yè)對于獲利能力極其重視，導(dǎo)致企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中過于重視銷售等業(yè)務(wù)部門的績效考核，忽視后勤等服務(wù)性部門考核，在阿米巴管理模式下這種問題仍然較為普遍。阿米巴模式的意義在于發(fā)揮出各個小群體的主觀能動價值，并非將壓力全部轉(zhuǎn)嫁到業(yè)務(wù)部門，在管理活動中要重視后勤保障部門的考核，當(dāng)前環(huán)境中多數(shù)中小企業(yè)認識不充分，導(dǎo)致壓力過多集中在業(yè)務(wù)部門，企業(yè)內(nèi)部員工承壓不均，導(dǎo)致員工心理不平衡，也就造成中小企業(yè)業(yè)務(wù)部門人才流失嚴(yán)重，后勤保障部門人員儲備冗雜。

（三）內(nèi)部小集體競爭過激

阿米巴管理模式的核心價值在于開發(fā)小群體的價值，但是在中小企業(yè)阿米巴管理過程中，筆者發(fā)現(xiàn)小群體的競爭越來越激烈，并且在小群體角度來看，每一個獨立負責(zé)的阿米巴小群體發(fā)展都比較好，但是在整體來看卻與預(yù)期目標(biāo)相偏離。直接原因就是中小企業(yè)阿米巴管理中，小群體間競爭意識過強，共同負擔(dān)的間接費用分?jǐn)偱浔入y以有效落實，公共資源被不同小群體侵占和濫用，用以增強小群體的核心競爭實力，進一步來謀取小群體高效發(fā)展帶來的企業(yè)獎勵，但是在此過程中，企業(yè)資源得不到有效配置，資本堆積嚴(yán)重，難以保障整體的獲利能力。

三、中小企業(yè)管理中阿米巴模式優(yōu)化建議

（一）切實掌控管理關(guān)鍵點

阿米巴管理模式的意義在于充分開發(fā)阿米巴小群體的價值，所以在實際執(zhí)行過程中要特別注意對小群體職能的定位，以及對小群體的深化管理，重視阿米巴小群體內(nèi)職能的設(shè)置與崗位責(zé)任的落實。在阿米巴管理模式中，對間接費用分配、公共資源的配置要作為關(guān)鍵點進行控制，防范阿米巴小群體為保障小群體利益而損害其他群體權(quán)益，造成企業(yè)整體的資源流失；對間接費用的配置也是重點之一，主要目的在于落實“誰受益，誰承擔(dān)”原則，合理評判小群體發(fā)展實際，防范過于“個性化”發(fā)展。

（二）量化考核數(shù)據(jù)，健全獎懲機制

財務(wù)貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動始終，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最主要的表現(xiàn)形式，依據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)來管理企業(yè)也是較為可靠的方式，阿米巴管理模式下必然難以脫離績效考核制度，將績效考核指標(biāo)以財務(wù)數(shù)據(jù)形式進行設(shè)置，并進行貫徹執(zhí)行，可以明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)，也為各阿米巴小群體生產(chǎn)經(jīng)營活動提供目標(biāo)。通過健全獎懲機制來保障績效考核制度的貫徹和執(zhí)行，適當(dāng)調(diào)整企業(yè)晉升機制，激勵阿米巴小群體工作者參與管理，開拓基層工作者思維，并以懲罰措施為底線，這是阿米巴管理模式得以快速在中小企業(yè)扎根發(fā)展的有效措施。量化小集體財務(wù)數(shù)據(jù)，強調(diào)戰(zhàn)略部署的價值，防范小集體盈利，企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)卻難以實現(xiàn)，必然能夠有效地推動阿米巴管理模式在中小企業(yè)的扎根和發(fā)展。

（三）建設(shè)內(nèi)部控制聯(lián)動機制

中小企業(yè)要執(zhí)行阿米巴管理模式，必須構(gòu)建有效的內(nèi)部控制制度，協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門和群體之間的關(guān)系，防范內(nèi)部小集體間競爭意識過強，過于重視獨立集體利益，而傷害整體利益。阿米巴管理模式的根本出發(fā)點是增強企業(yè)核心競爭實力，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)，并促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。合理良好的內(nèi)部控制制度可以基于企業(yè)長遠的戰(zhàn)略目標(biāo)制定內(nèi)部控制具體部署，協(xié)調(diào)內(nèi)部阿米巴小群體之間的矛盾，保持內(nèi)部阿米巴小群體良性競爭發(fā)展，激發(fā)小群體的積極性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)整體的突破性發(fā)展。

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