淺談事業部管理模式下的資產管理

（中國船舶重工集團公司第七一〇研究所）

一、事業部改革前的固定資產管理

雖然原本固定資產管理制度相對健全，管理流程順暢有效，但在現行管理體制下也存在諸多問題，主要體現在管理部門對固定資產使用的新要求和使用部門上交折舊費的矛盾。一方面，為確保國有固定資產保值增值，管理部門會每月每年按相關標準收取固定資產折舊費，同時對“貴、精、稀”固定資產的使用率設有考核指標，并實行履歷管理。另一方面，使用部門則比較關心如何降低固定資產總額，減少上交折舊費的額度，從而減輕經營壓力。

針對這一矛盾，管理部門也做過一些管理變革：

一是從源頭入手，調控固定資產采購。年初，逐項審核各基層單位申報的固定資產采購計劃，對所內其他單位已有且使用頻次不高的固定資產，可在基層單位間調撥或借用，從而減少重復采購，也可提高固定資產的使用率。為此，盡管管理人員做了大量工作，但實際效果并不理想，基層單位愿意調撥或借用的固定資產不多。原因在于：要么擔心借出去的資產無法保證其歸還時完好。要么擔心不按期歸還會影響自身科研生產計劃。即便管理部門如何宣傳鼓動、政策鼓勵，但收效甚微。

二是倡導“要使用設備而不是占用設備”的管理理念，并做了一些嘗試。比如：統一采購一批計算機作為外場試驗專用，去外場試驗的單位可以申請領用，并按照填寫的歸還日期歸還。執行一段時間后，問題也慢慢暴露出來。表現在：外場試驗進度不可控，歸還日期難以保證；歸還回來的計算機需要信息中心逐臺開機檢查，工作量大；外場專用計算機需要倉庫存放，還要對長時間不用的計算機開機通電保養，等等。整個流程涉及部門較多，工作量較大，但效果不理想。

總之，不計成本，單位占用、個人占用的現象比較普遍。

二、事業部改革對資產管理的影響

將研究室成建制轉變為事業部，既是管理制度的革命，更是管理理念的創新。因為一切收入與利潤掛鉤，所以各事業部突出利潤導向，圍繞“利潤=收入-成本”這一等式，增加收入，控制成本，。隨著后續《固定資產有償使用管理辦法》的出臺，固定資產的使用成本成為各事業部的關注焦點，“二級管理，三級核算”體系的構建，促使每個員工在確保按期保質完成任務的同時，還要盡可能減少支出。比如：固定資產采購計劃從以往的整套更換計算機到目前的主動要求只換主機，或只換顯示器；房屋從以往的始終不夠用到目前的合理調配盡量少用……可以說，事業部制改革從根本上解決了過去固定資產管理中的矛盾，減少了重復采購，提高了使用效率。

我們堅信：隨著事業部改革的不斷推進，科研院所閑置資產會越來越少，資產的使用率會越來越高。

三、改革后的固定資產管理

事業部管理模式下固定資產的管理目標依然是確保國有資產保值增值，那么在該模式下，管什么、怎么管，才能使固定資產發揮出更大效益。

在事業部模式的新環境下，各事業部為了突出利潤，其成本控制會越來越精細，對有償使用的資產管理的要求也會越來越高，所以主動調撥自身閑置資產的申請和租用設備的需求會越來越多，此時，固定資產管理部門必須及時應對、精準處理。資產管理工作如何適應事業部模式下的新要求，我認為：可從以下幾方面入手：一是完善現有固定資產管理制度、優化管理手段、簡化固定資產管理流程；二是用計劃加強事前控制，合理配置、管理固定資產；三是固定資產的信息化管理手段要上臺階，調動固定資產使用者的積極性，通過信息化手段讓其參與其中，是盤活閑置的固定資產、提高資產利用率的有效手段；四是設定計劃及時維修與保養固定資產并防止固定資產流失。

總之，在單位資產數量和價值都明顯增加的情況下，固定資產管理也成為科研院所管理的重要組成部分。固定資產使用期限長，單位價值較高，在使用過程中保持原有的實物形態，具有潛在的服務意識，被稱之為企業創造利潤的“動力源”，利潤增加的“催化劑。”要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，最基本的是必須加強固定資產的管理，解決當前管理中存在的問題，提高固定資產的運作效率。