什么才是企業(yè)的核心競爭力？

C·K·普拉哈拉德++加里·哈默爾

企業(yè)如何才能獲得競爭優(yōu)勢并一直保持下去？從長期來看，這取決于企業(yè)能否以比對手更低的成本、更快的速度，構建起核心競爭力。

所謂核心競爭力，是公司協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品的能力，以及把多種技術整合在一起的能力。公司的真正優(yōu)勢，就在于管理層能夠把整個公司的技術和生產(chǎn)能力整合到核心競爭力中，使各項業(yè)務應對不斷變化的機遇。

日本卡西歐公司在20世紀80年代

表現(xiàn)突出的微型化能力，就是核心競爭力的最佳例證。為了生產(chǎn)出比名片還小的微型收音機，卡西歐將其在微型化、微處理器設計、材料科學和超薄精密封裝等方面的技術專長融為一體，并確保技術專家、工程師和市場營銷人員在客戶需求和技術可行性方面達成共識，從而打造出微型名片式計算器、袖珍電視機和數(shù)字手表。

我們可以將多元化公司想象成一棵樹：樹干和幾個大樹枝是核心產(chǎn)品，較纖細的樹枝是業(yè)務單元，樹葉、花與果實則是最終產(chǎn)品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐穩(wěn)定作用的根系，就是公司的核心競爭力。

積極關注核心競爭力，可以讓公司創(chuàng)造出獨特的整合系統(tǒng)，用以增強不同產(chǎn)品和技術能力之間的協(xié)同性——這種系統(tǒng)優(yōu)勢是競爭對手無法模仿的。

確定核心競爭力

首先，你需要明確公司的戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖決定了公司存在的意義和目標市場。如曾經(jīng)在半導體、通信、計算機和個人電子產(chǎn)品都取得了優(yōu)秀業(yè)績的NEC，其戰(zhàn)略意圖為“將計算機與通信技術融合在一起加以利用”。

確定了戰(zhàn)略意圖后，再確定核心競爭力，以支持戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)。

你需要問自己：如果我們沒有掌握這一核心能力，我們還能在業(yè)務上保持多長時間的領先地位？如果我們沒有掌握這一核心能力，我們將失去多少機會？

這一核心能力可以讓公司占有不同市場嗎？這一核心能力可以為客戶提供多方面的價值嗎？

打造核心競爭力

一旦確定核心競爭力后，公司就要從3個方面入手：首先是投入所需的技術。花旗集團曾采用了一套先進的運營系統(tǒng)，使它能夠全天24小時參與全世界市場的交易，由此擊敗了其他競爭對手。

其次，在各個業(yè)務單元中注入資源。這種做法可以讓公司在新業(yè)務發(fā)展上超過對手。例如3M和本田公司基于核心能力開發(fā)出了種類繁多的產(chǎn)品，為自己贏得了全球領先的品牌地位和客戶忠誠度。

最后，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。NEC與霍尼韋爾等公司的合作，從而能夠深入接觸大型計算機和半導體技術，以此打造自己的核心競爭力。

發(fā)展核心產(chǎn)品

公司確定的核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的有形鏈接，被稱為核心產(chǎn)品，即可以體現(xiàn)核心競爭力的一個或多個實物產(chǎn)品。

核心產(chǎn)品，可以說是能為最終產(chǎn)品增值的一些元件和組件。比如本田的汽車發(fā)動機就是公司的核心產(chǎn)品，它是本田一系列產(chǎn)品設計和研發(fā)能力之間的關鍵紐帶，它推動了公司最終的大規(guī)模生產(chǎn)。

分清核心競爭力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品三者之間的區(qū)別至關重要，因為全球競爭在不同層面上遵循的規(guī)則不同。為了長期建立或者鞏固領先地位，公司很有可能要在各個層面上成為贏家。

制定戰(zhàn)略架構

對于多元化公司來說，如果其信息系統(tǒng)、溝通模式、員工發(fā)展、管理層薪酬以及戰(zhàn)略制定流程等，都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是不完整的。因此，高層管理者應該把大量時間放在制定公司的戰(zhàn)略架構上。

戰(zhàn)略架構必須具有活力，并創(chuàng)造出良好的管理文化、團隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受到保護和以長遠眼光考慮問題的氛圍，這樣的戰(zhàn)略架構才不容易被競爭對手模仿。當然，所有這些問題都取決于戰(zhàn)略結構應該如何設計。對每個公司而言，答案是不同的。

讓我們回到上面那棵樹的比喻——公司應該圍繞核心產(chǎn)品，并最終按照核心競爭力來進行組織。核心競爭力是拓展新業(yè)務的源泉，應構成公司的戰(zhàn)略核心。公司只有在被視為由核心競爭力、核心產(chǎn)品和專注于市場的業(yè)務單元等多個層面構成的組織時，才能適應競爭。（摘編自《哈佛商業(yè)評論》）endprint