國有企業(yè)經營管理與改革問題探究

（成都金融控股集團）

一、國有企業(yè)管理現(xiàn)狀

由于我國特殊的國情，國家對國有企業(yè)直接或間接地行使著嚴格的監(jiān)控權，從某種角度，這種監(jiān)控對于很多國有企業(yè)來講，限制了企業(yè)的積極性與創(chuàng)造性。根據2017年中國財政科學院對我國有代表性的九個省份上萬家企業(yè)進行的一次深入調研，結果顯示，2014-2016年，調研區(qū)域內的國有企業(yè)負債率和經營成本率較民營企業(yè)偏高，且資產周轉率都明顯低于民營企業(yè)，此外，國有企業(yè)發(fā)展主要依賴投資驅動，在電子信息、生物產業(yè)、互聯(lián)網等新興的、技術密集、技術更新快的領域研發(fā)創(chuàng)新效率偏低。

二、國有企業(yè)效率偏低的原因

（一）國有企業(yè)定位模糊

國有企業(yè)與民營企業(yè)的根本區(qū)別在于國有企業(yè)在追求經濟效益的同時還需兼顧協(xié)調社會均衡。作為市場當中主要的經濟活動主體，國有企業(yè)有著追逐利益最大化和實現(xiàn)自身發(fā)展的內在需求，與此同時，國有企業(yè)還必須承擔國家和政府分配的指令性任務，參與一些收益較低、回收較慢的公益性項目，而這兩個目標在一定程度上相互矛盾。

（二）政企職能未完全分離

雖然我國從十四屆三中全會開始就提出了政企分開的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，但是在目前的國有企業(yè)改革進程中，這一狀況仍有待改善，國有企業(yè)的所有制性質決定了其產權制度，市場經濟無法與產權制度分裂開來。目前的國有企業(yè)改革，部分企業(yè)運用股份制改造的方法，將企業(yè)資產變?yōu)閲夜煞荩徊糠制髽I(yè)在進行了適當?shù)幕旌纤兄聘母铮琅f保持了國有股份的絕對優(yōu)勢地位。這些改革中包含了較多的政府干預因素，并非由市場主導完成。政府對國有企業(yè)經營的干預導致了我國國有企業(yè)很難成為自主經營的法人實體，從而無法在市場競爭中放開手腳。

與此同時，我國國有企業(yè)的經營管理者帶有一定的行政色彩，國有企業(yè)的經營管理者在身份上等同于國家的政府官員，兩者之間可以相互調任，在實際操作中仍然政企不分，只是出現(xiàn)了一些新的表現(xiàn)形式，形成了新的利益機制而已，導致國有企業(yè)與政府分而未分。

（三）國有企業(yè)人事任免制度有缺陷

隨著我國國有企業(yè)改革的進一步深化，國有企業(yè)經營者逐漸進入了更高的知識架構層級，由以前的經驗型管理者逐漸轉變?yōu)楦咚刭|、高學歷管理者，經營管理者的管理水平越來越高。但是由政府間接領導的國有企業(yè)中對于企業(yè)經營管理者的任免仍然存在著受行政力量影響的現(xiàn)象，政府仍然存在一定干預與控制的行為，經營管理者通常會在各種利益相關者之下采取妥協(xié)的態(tài)度，不能做到真正的市場化經營管理，所謂的職業(yè)經理人制度僅停留于表面。國有企業(yè)經營管理者任免制度的不合理，不僅造成了國有企業(yè)人才不恰當安置，導致不能人盡其用，甚至造成人才流失，這不利于國有資產的保值增值以及國有企業(yè)做強做大。

三、國有企業(yè)改革的管理建議

面對當前日益激烈的國際競爭，要破解我國國有企業(yè)運營效率偏低的難題，根本舉措應是通過深化改革推進制度創(chuàng)新，明確產權開展混合所有制改革，建設職業(yè)經理人體系和激勵機制，激發(fā)國有企業(yè)的主觀能動性，從而提升國有企業(yè)運行效率和發(fā)展質量。

（一）混合所有制改革

雖然目前我國國有企業(yè)混合所有制改的理論基礎比較成熟，但是在實際操作案例還有待豐富。我國的國有企業(yè)千差萬別，必須多類別、多層次、系統(tǒng)性地構建操作模式。國有企業(yè)混合所有制改革需根據國有企業(yè)自身實際，按照市場需求，適合混改的才推動混改，集采各種經濟體制的優(yōu)點，借鑒優(yōu)秀的管理經驗，取長補短，集中優(yōu)勢，聚焦主業(yè)，實現(xiàn)國有企業(yè)做強做大。

（二）加強職業(yè)經理人隊伍制度體系構建

1.進入市場制度

相對于其他企業(yè)經理人而言，國有企業(yè)經理人的進入制度需要更加嚴格，除了具有豐富的職場經驗與管理能力之外，還需要處理好國有企業(yè)發(fā)展與所有人之間的權益關系。

2.經理人選拔制度

國有企業(yè)職業(yè)經理人的選拔應拋棄原來的論資排輩與直接任命的現(xiàn)象，需要秉持唯才是用、唯賢是用的選拔制度，選拔有才能、有品質的年輕人，為國有企業(yè)管理層注入新鮮血液，增強國有企業(yè)活力。

3.經理人考核制度

國有企業(yè)職業(yè)經理人作為國有企業(yè)的高管，需要接受董事會指定的考核制度作為績效考核評價方法，而不應該繼續(xù)沿襲黨政領導干部考核評價方法，避免分配制度上的平均主義，預防職業(yè)經理人的尋租行為。

4.經理人退出制度

當國有企業(yè)職業(yè)經理人不能達到企業(yè)要求或滿足市場發(fā)展時，需要及時退出國有企業(yè)的職業(yè)經理人崗位，同時由符合條件與任職能力的新的職業(yè)經理人補充進來。

（三）構建激勵約束機制

國有企業(yè)管理是國有企業(yè)改的核心，而有效地激勵約束又是國有企業(yè)管理的核心問題。從管理學的角度來看，激勵約束機制主要經歷了以下幾個發(fā)展階段：獎酬制度激勵約束機制，工作涉及和參與管理激勵約束機制，人力資源管理激勵約束機制，組織氣氛、企業(yè)文化激勵約束機制，產權和競爭激勵約束機制。參考管理學中激勵約束機制的理論，結合我國國有企業(yè)改革的實際，可以從以下幾個方面構建激勵約束機制：

1.建立健全獎酬制度激勵約束機制

建立健全獎酬制度激勵約束機制的重點是實行崗位工資制，一方面改變原有的平均分配模式或以行政職位為主的分配模式，實行按業(yè)務性質和技術水平劃分崗位崗級，并以此設計薪資標準；另一方面，改變原有的固定工資分配模式，根據不同崗位設置不同的固定比例與浮動比例相結合的分配模式，使國有企業(yè)員工的薪資以市場為導向、隨績效而變化。

2.建立健全工作設計激勵約束機制

國有企業(yè)需要充分借鑒民營企業(yè)與外資企業(yè)的先進管理經驗，注重員工的個人發(fā)展空間與個人職業(yè)生涯規(guī)劃，堅持員工的工作能力與崗位職責相匹配，充分調動職工的主觀能動性，實現(xiàn)人盡其用。

3.建立健全參與管理激勵約束機制

參與管理激勵約束機制的最終目的是實現(xiàn)員工的 “主人翁意識”，使國有企業(yè)與員工之間形成利益共同體，從而產生巨大的凝聚力，成為國有企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力，例如可以采取員工持股的形式或注重建立職工董事、職工監(jiān)事等。

4.建立健全人力資源管理激勵約束機制

建立健全人力資源管理激勵約束機制主要是深化國有企業(yè)“三能”機制建設，即管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減，這也是十八屆三中全會以來國有企業(yè)改革的重點與難點。

5.建立健全企業(yè)文化激勵約束機制

企業(yè)文化是對企業(yè)的健康持續(xù)經營具有重要的作用，甚至是決定企業(yè)衰盛的關鍵性影響因素，良好的企業(yè)文化能夠充分有效地實現(xiàn)對員工的激勵約束，例如尊重知識和人才，倡導知識管理，奉行共識性而非命令式的領導方式，兼顧企業(yè)的發(fā)展與員工的個人需要。

6.建立健全經營者激勵約束機制

根據最新的國有企業(yè)領導人員監(jiān)管要求，中央已經明確國有企業(yè)領導人員或經營者將實行差異化薪酬分配制度。根據國有企業(yè)的具體情況，綜合考慮負責人的經營業(yè)績與政治責任、社會責任，合理確定國有企業(yè)負責人的基本年薪、績效年薪與任期激勵收入的水平與權重，同時建立健全的與激勵機制相適應的財務審計、延期支付等約束機制。