名角帶團激活演出市場
——以清徐嫦娥文化藝術有限公司為例

李 菁

（中國戲曲學院《戲曲藝術》編輯部，北京 100073）

一、“名角兒”市場優勢思考

清徐嫦娥文化藝術有限公司，通過其名稱，我們可隱約知曉“名角兒制”是該公司典型優勢的鮮明體現。“名角兒”胡嫦娥，作為著名晉劇表演藝術家，國家一級演員，同時又是中國戲劇“梅花獎”得主，其本身就便附帶了優厚的資源。尤其于2000年，胡氏應文化部與中國劇協之邀，進京舉辦“胡嫦娥個人專場演出”，此場演出的順利無疑又夯實了其群眾基礎，也為她在四年后創辦民營文化企業作好了準備，可以說，這屬于胡氏藝術道路上的“大事”。然而，起初的時候其并未矚目“名角兒”效應所能帶給公司什么影響，只能說出于她本人對晉劇的熱愛，為群眾演劇的決心促發了她的這一決定。

自2004年公司開創伊始，迄十余年打拼摸索，已經作為“國家文化產業示范基地”的典型企業之一，而且其本身又集有梅花晉劇院、杏花晉劇院、戲曲人才培訓基地為一體的豐沛資源優勢。然而，公司自身所采取的政策看來平淡無奇，概言之，無非是走基層、服務群眾；更有甚者，遠下鄉鎮、廠礦、農村演出，但我們若真把政策當作行為，就無法把握其中密鑰了。要知公司的政策制定實糅合了對于自己與外圍環境的深切體認，作到知己知彼。

如大多數企業初創一般，嫦娥公司亦非獨例。而條件的艱苦，僅是針對相關設施、資源供求的有限性來說。惟政府一旦加大援助，公司便能及時針對現狀落實相關政策，院團人員才能更堅定前進方向，嫦娥藝術團則較好的把握了這一點。首先，作為民營院團，生產經營組織形式迥異于國有院團，再者缺乏投資企業的青睞，經濟原則單一化，又呈變異性，須自負盈虧，從而使得院團員工的生存形式處于些微劣勢。那么，解決溫飽問題則首當其沖；其次，在公司運營模式上，在臺口爭取、票價調整方面須時刻關注包括國營院團在內的戲劇整體演出生態，這相對于政府的間斷性援助，無疑又屬杯水車薪。

針對嫦娥劇團演出稀乏的困境，胡嫦娥審時度勢，依憑自身的“角兒”效應，主動聯系演出場所，邀請周邊村鎮、企業領導，以及大量戲迷根據自身喜好來定戲，此種“反攻為上”的“量體裁衣”策略使其較好把握了市場形勢。同時，除了胡嫦娥本人的作用，加上劇團人員的嚴謹作風，很快就取得當地信賴，得到了大多群眾之青睞。如嫦娥公司便謹守此原則編排了《蓮花庵》《楊門女將》《宮變》《大腳皇后》《龍興晉陽》等劇目，既展現了胡嫦娥的藝術水平，同時又以創新活躍市場，取得了良好的口碑。

值得一提的是，胡嫦娥所產生的作用不可小覷。作為嫦娥藝術團團長，同時又是具有廣泛擁睞的演員，其依靠自身早就為自己打造了一條廣闊的藝術道路，而胡氏卻將其平坦的路途鋪設在了嫦娥藝術團的發展下。這屬于一個“雙贏”過程，胡氏不單在此過程中為自己開拓了戲路，該公司受其慧光又得以占據了演出市場；但似乎更重要的是，針對上文所提出的首要矛盾，這一途徑大大降低了劇團的運營成本。

時至今日，戲曲藝術之所以能取得極大發展，正是其自身發展規律與市場競爭雙重結合的結果，其中雙方雖經有較多糾葛，但一般都是良性的，因為二者都不是自足飽滿的，必須互相依存才能談得以后的進展。這其中最典型，無疑要數京劇藝術給我留下的珍貴經驗。時至今日，縱觀演出市場，深入戲曲藝術內部發展脈絡考察，“角兒”制依然具有符合戲曲發展規律的因子。這在戲曲藝術的今后的傳承中，既兼顧了藝術發展規律與市場競爭，同時又吻合了文化體制改革。而嫦娥公司的此次大膽嘗試，無疑是最佳證明。

二、人才培養模式探討

“角兒”制的確立為劇團發展鋪設了坦平道路的同時，又給其當下留下了艱巨的任務，便是對人才的挖掘與培養。目前山西省極為缺乏戲曲專業人才的培養機構，同時學員素質也在逐年下降，漸而戲曲人才供應不上，遂導致當地演員青黃不接，這無疑嚴重制約了劇團的良好發展。劇團作為戲劇生態有機組成部分，不能忽視正是人才的組成不斷為其生態注入新鮮血液。嫦娥公司也不例外，作為堅守以角兒帶團制模式的民營文化企業，當然較深刻的認識到了此點。

為了吸引優秀人才，在公司創立之初，胡嫦娥便開始通過全省公開招聘演職人員，實行擇優錄取。同時，從山西各地另招收優秀的年輕學員，建立人才培訓基地，并自辦藝術學校，成立戲曲表演班，按照九年義務教育制的要求嚴格開設文化課。此種做法屬于在先前基礎上另實行后備人才儲備機制，即用發現和培養相結合的舉措以解決人才青黃不接的難題。不但滿足了自身的發展需求，同時為山西、陜西、內蒙等周邊院團輸送了大批優秀人才，功德無量。

嚴格來說，檢驗一個劇團是否具備活力、充滿生氣、鼓有后勁，在很大程度上取決于人才優勢，而主要演員又無疑起著帶頭作用。說到對演員的培養，嫦娥文化藝術有限公司是通過“出戲”來發現人才的，在遵循戲曲本身的客觀規律基礎上，飽和所培養演員的表演特色，盡量量身訂做。簡而言之，即在尊重傳統的同時重視審度當下的審美特點，并根據演員自身適當協調。因此，無論是劇目選擇亦或舞臺動作設計都遵循了此等規律，既提高了演員在觀眾群中的號召力，又增強了劇團在演出市場的成功率。

值得一說的是，通過嚴格的按勞分配制度的實行，能將收入與實際演出效益相結合，這使得有潛力的青年演員與成熟演員得以同臺演出，給年輕演員以鍛煉不說，更以此激勵其成長，逐漸形成長效機制。比如，公司會在新劇目創作與排演中，針對有突出貢獻者予以獎勵，這種全新的管理體制，促使創演人員都能積極主動的投入到業務演出當中，使得藝術創作與企業發展要求相結合，做到了優秀人才培養與激發企業發展潛力相統一的結果。

在職稱評定與劇目評定上，民營院團與國營院團不可同日而語。因此，嫦娥公司本沒有資格參加職稱評定，但胡嫦娥聯合山西省劇協副主席史佳花，二人經過一番努力與協商為公司演職人員取得了職稱評定資格，公司大量演員可由此參加相關專業考級了。其次，在率先于全省民營院團演職人員正式簽訂勞動合同后，又為其辦理“三險”，此徑吸引了更多有潛質、有才華的年輕演員前來。

三、以創作定位市場，突顯營業特性

相對于國有院團來說，營業性是民營院團的主要特點。所以民營院團的首要前提就是必須保證演出市場的活躍性與劇目的時宜性。

說到演出市場的應對措施，民營院團舞臺、裝備簡陋，演員水平參差不齊多是大眾對其普遍印象，難以登上大雅之堂。但是，嫦娥藝術團卻通過嚴謹的作風，如在完善演出體制上，規劃樂隊的整體建制，對于整個舞臺的設施都是倍加關注。至于演員登臺表演更加講求質量，從不敷衍觀眾，嚴格對觀眾負責，取得了很好的演出成績。

其次，是否擁有一批受觀眾歡迎的好戲作為一個劇團的立團之本，同時也決定了一個院團能否立足于市場、有無前途的根本所在。嫦娥公司建團開始，就猛抓藝術生產，據保守估算，公司堅持把每年的演出積蓄基本全部投入到藝術生產中去，已積累、創作五十多出常演劇目，并在創團不到一年的短短時間里包攬了第八屆中國“映山紅”戲劇匯演的所有獎項，打開了良好的局面。在劇目建設領域，秉持立足傳統，大力創新的精神。從2008開始堅持每年創排一出新戲，相繼推出了新編歷史劇《龍興晉陽》、“梅花版”《打金枝》和現代戲《大紅燈籠》。《龍興晉陽》作為2008年太原市文化惠民工程的重點項目之一，嫦娥公司在排演上大下功夫、全力創作，在主題立意、音樂唱腔、舞臺美術、燈光布景、演員配置等方面都做足了準備，這些都展現了民營院團的極高水準。《龍興晉陽》一舉獲得了第十一屆中國戲劇節“優秀劇目獎”、“優秀演員獎”兩項大獎。而“梅花版”《打金枝》，創造了晉劇史上“六朵梅花”同臺盛開的佳話。該劇還曾應邀晉京參加“慶祝中華人民共和國成立六十周年獻禮演出”活動，這也成為民營文化企業的一大亮點。

為了應對激烈的市場競爭，在繁雜的文化市場中占得一席之位，作為民營文化企業，更要尊重、繼承傳統。那么如何確保不迷失方向呢？嫦娥文化藝術有限公司始終堅持“二為”方向，貫徹“雙百”方針，繼承發展傳統的藝術風格。在劇目創作上，考慮接受對象的需求，選擇充分尊重市場，以適應當代觀眾的審美需求，同時以平民立場和大眾心態來統合劇目的通俗性和娛樂性，達到社會效益和經濟效益的雙贏。傳承即是發展。

比如，本院團在新劇目創制上，盡量發揮舞臺形態的多樣性，統籌其它舞臺元素與“角兒制”效用的飽和，做到符合新時代審美精神。針對第一點，劇團則將“角兒制”為主易為“劇組制”，根據劇目本身的藝術性考量，遴選演員、創立舞美，對雙方的嚴格要求足以達成優秀的創作班底；其次，在立項作品的基礎上，針對投資主體的資源援助，在第一點的基礎上，結合山西省劇協的人力資源，再次優化方案，在保證劇目精品性的同時，又節約了創作成本。

由于與國營文化企業的不同，民營企業雖一方面須自承盈虧，然而劣勢同是優勢，它反而使得演出團體能在激烈的市場環境中，尋得固定、穩定的觀眾群體，給自己恰當的定位，并且在保持原有資源的基礎上開脫新的市場。對嫦娥公司而言，“民營劇團源于民間，發展于民間，服務于民間”就已經完美了詮釋了自身理念，因而能堅持常年在農村演出，回饋基層。在胡嫦娥看來，“晉劇的根兒在農村”，眾多的農村觀眾才是晉劇忠實、穩定的觀眾群，所以公司自成立之初就確立了植根農村，服務基層的道路。

目前，嫦娥文化有限公司下設梅花晉劇院和杏花晉劇院和培訓基地。培訓基地設在五臺山五爺廟的大戲臺，因五臺山常年有旅游演出，使學員在培訓之后能得到充分的實踐演出，而五臺山的旅游市場，具有成本不高的特點，學員有很多機會在臺上充分的鍛煉自身能力。這樣的運作機制具有比國有院團更加靈活的特點，顯示出很強的市場洞察意識。

四、遺留問題與應對舉措

晉劇作為國家非物質文化遺產，如今也面臨政府采取系列手段保護的趨勢。就山西省目前的情況來看，在宣傳方面，政府雖然不斷加大力度，但是在演出與企業運營等層面上，仍須要坐實相應政策，這也關乎了整個戲劇生態的良性發展。另外，在人才培養機制、梯隊建設等環節也處于相對薄弱態勢。具體情況如，從業人員待遇欠佳，不免面臨優秀人才流失的難題。同時專門從事培養演職員的專業院校以及教學質量都存在下降的問題。以及政府、企業家參與到民族傳統文化傳承、傳播之中的熱情還需要提升。

人員流動靈活是民營劇團的絕佳優勢，但又存在各院團互相挖角的問題。就山西省而言，在2010年以前，民營院團演出的主要臺口為廠礦邀請，但隨著國家對煤礦企業的整合，使得多數相關煤礦陸續停產，甚至許多村辦、鎮辦企業因手續不全而停辦。由于此種情況，山西省演出市場出現嚴重萎縮，演出需求減少。這對民營文化企業來說無疑到了瓶頸階段，因此政府能盡快出臺相關政策加大扶持力度，或許正是它們所亟需的。

自十七屆六中全會以來，文化大發展、大繁榮盛景覆蓋全國，文化體制改革勢必將在全國范圍開展。所以，作為佇立在全國文化體制改革浪潮下的凝視者，嫦娥公司能一次次的抓住時機，完善自己，確實值得我們借鑒。可以說，嫦娥公司上依政府政策支持，下靠群眾擁護，在此良好形勢下，才有資格再根據自身特色，發展成出人、出戲的優秀文化產業基地。

文化企業作為國家優秀文化的重要承傳載體，我們相信，嫦娥公司為我們提供的不只是僅作為參照意義而出現。在信息量如此飛速遞進的社會中，如何依然保持對傳承傳統藝術的那份初心，這是起初打動筆者的，也確乎值得我們深思！■