開在你家門口的永輝超市憑什么贏？

王中美

淘金

張軒松19歲就進(jìn)了江湖，最初做的事跟開超市八竿子打不著——在福州一個(gè)建筑工地上搬磚。他一度恨死了那幫發(fā)小，要不是被他們慫恿，他才不會(huì)頭腦發(fā)熱，放棄可以跳出農(nóng)門的高中。

本以為到了新天地能闖出名堂，可他是個(gè)無學(xué)歷、無技術(shù)、無資本的“三無”人員，碰了一鼻子灰后，只能淪落到建筑工地干苦力。

這絕不是張軒松想要的人生，他開始拼命找機(jī)會(huì)。

在表哥的引薦下，他東拼西湊3萬塊本金，接手了一家啤酒批發(fā)店。

成了“小老板”，但他畢竟年輕沒經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)商最重要的一條——地理位置被他忽略了，這個(gè)店身處人流稀少地段，原來的老板就是因?yàn)檫@點(diǎn)干不下去了，張軒松接手后，也只能眼看著每天光掏房租不進(jìn)錢。

他急得滿地打轉(zhuǎn)，整天逼自己想轍。思來想去，張軒松硬是把自己逼成了開行業(yè)先河的人，拿出了“24小時(shí)營業(yè)、1小時(shí)送貨上門”這一前所未有的服務(wù)方案。

在那個(gè)出行不算便捷的年代，這招很管用。但是，因?yàn)闆]錢雇人，張軒松必須親自騎摩托送貨，不管嚴(yán)寒酷暑，風(fēng)雨無阻。

苦拼5年后，他一路從三級(jí)代理發(fā)展成了福建省總代，攢下了積蓄，也練就了上等商業(yè)嗅覺。

1995年，街上陸續(xù)冒出的一家家超市引起了張軒松的注意，他判斷，這種業(yè)態(tài)不僅商品種類豐富，還給予消費(fèi)者信任，應(yīng)該是未來的趨勢(shì)。張軒松隨即決定跳出啤酒代理的圈子，做一筆更大的買賣。

不久后，福州市中心的繁華地段，出現(xiàn)了一家100平方米的日用品超市——古樂微利超市。

“微利”不只是口號(hào)。同樣的商品，張軒松比同行少賺塊八毛，靠量取勝。這種讓利行為非常受消費(fèi)者歡迎，他的客流量總是比同行多。

期間，張軒松愈發(fā)意識(shí)到，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格極其敏感，哪怕便宜幾毛錢也是巨大的誘惑。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)，成了他日后大發(fā)展的必殺技之一。

經(jīng)營超市期間，張軒松走了一步臭棋。他不僅沒放棄啤酒生意，還貪大求全進(jìn)入了上游的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，成了正走下坡路的榕城啤酒公司的股東，并擔(dān)任副總經(jīng)理。

結(jié)果剛?cè)牍桑团錾狭私鹑谖C(jī)，張軒松投入的幾百萬元全部泡湯，差點(diǎn)連超市也賠進(jìn)去。

生死存亡關(guān)頭，一位親戚看好張軒松的能力，幫助他渡過難關(guān)，他才避免了破產(chǎn)的命運(yùn)。

這次痛苦的教訓(xùn)讓張軒松刻骨銘心：生的不碰，熟的不放，做生意沒有想象中美好，即便你以為萬無一失了，也要先想到失敗。

重新出發(fā)，張軒松一心一意只做超市，且時(shí)刻將危機(jī)意識(shí)放在首位。

在始終以低價(jià)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的策略下，他的超市生意越來越好。1998年，第一個(gè)以“永輝”命名的超市在福州火車站誕生，這個(gè)名字取自永遠(yuǎn)輝煌之意。

自此，就像這個(gè)名字一樣，小店永輝在張軒松的魔力下，挺過兩劫，數(shù)年后竟變成了永輝帝國。

與狼共舞

第一劫是群“狼”從天而降。

就在永輝超市開業(yè)后的第二年，多家國際商超巨頭在完成一線城市布局后，紛紛進(jìn)入二線城市跑馬圈地。美國沃爾瑪、德國麥德龍、臺(tái)灣好又多等，接連涌入福州，在各處建立據(jù)點(diǎn)。

巨頭所到之處，方圓數(shù)公里內(nèi)的中小超市和傳統(tǒng)百貨業(yè)全被血洗，當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的老板們寢食難安，整天將“狼來了”掛在嘴邊。

此時(shí)，始終懷有危機(jī)感的張軒松想到了唯一的活路——改變，做巨頭們沒有或者做不到的。

可這些巨頭經(jīng)營了幾十年，有什么是他們做不到的？

絞盡腦汁之際，一條政府政策打開了張軒松的靈感：“杜絕餐桌污染，建設(shè)放心市場(chǎng)。”這是對(duì)傳統(tǒng)臟、亂、差農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的整改令。

這條政策的涵蓋面很大，尋常人也就一看置之，但張軒松卻聯(lián)想到：把生鮮搬進(jìn)干凈、舒適的超市，既受政府和百姓歡迎，又彌補(bǔ)了巨頭們的不足，將避開與巨頭的直接競(jìng)爭(zhēng)。

民以食為天，作為剛需，在業(yè)內(nèi)有“生鮮活，超市活”一說，商超們只把生鮮作為吸引客流的手段，并不指望拿它贏利，甚至寧愿虧本。

張軒松決定將生鮮做成盈利甚至商超的主流。主意打定，他立馬試驗(yàn)，將超市里生鮮區(qū)的面積擴(kuò)大，并在購物環(huán)境、農(nóng)藥檢測(cè)、價(jià)格上給消費(fèi)者以安全實(shí)惠的保障。

這一改變立竿見影，整潔有序的環(huán)境、比農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)還便宜10%的價(jià)格，讓消費(fèi)者們趨之若鶩，永輝店里其他商品的銷量也跟著直線上升。

張軒松大喜，他乘勝追擊，又陸續(xù)開了數(shù)家門店，其中甚至包括只賣蔬菜、水果、肉禽、活鮮和冰鮮的生鮮專營店。而生鮮專營這一概念，直到近幾年才正式流行全國。

由于這種定位下的目標(biāo)客戶都是家庭主婦和上班族，張軒松把店的位置設(shè)在了更加便捷的居民區(qū)，讓他們?cè)诩议T口就能購物。

為了保證絕對(duì)新鮮、低價(jià)還能盈利，張軒松又做了兩件開行業(yè)先河的事。

其一，在采購上，省去所有中間環(huán)節(jié)，一竿子插到底。他組建了一支專門的采購大軍，采購海鮮時(shí)，買手們直接到海上找漁民進(jìn)貨，并連夜送到超市。

采購農(nóng)產(chǎn)品時(shí)，張軒松干脆把生產(chǎn)也包了，向農(nóng)民提供種子、化肥和先進(jìn)農(nóng)具，最終產(chǎn)品保底收購。這保證了永輝在任何季節(jié)都能及時(shí)供應(yīng)新鮮、低價(jià)的蔬菜瓜果。

其二，有效減少損耗。生鮮損耗嚴(yán)重是令大部分超市頭痛的一大頑疾，有的損耗率高達(dá)30%，這也是果蔬盈利難的原因之一。但永輝卻把這個(gè)數(shù)字神奇地控制在了4%以下。

張軒松的秘訣是先從源頭上把好“火候”關(guān)，對(duì)易熟易爛的水果和蔬菜，買手們提前采摘，把物流配送時(shí)間算進(jìn)成熟周期，有效減少了損耗。

第二步是把好員工關(guān)。張軒松在觀察中發(fā)現(xiàn)，一線員工在貨品擺放時(shí)用力的輕重、一次性擺放的數(shù)量、打折處理的時(shí)機(jī)都直接影響到生鮮商品的損耗率。endprint

“他們干最臟、最累的活，拿最少的薪水，誰能有激情？”張軒松想出了根本性的對(duì)策：合伙人制。

合伙人制通常存在于金融、咨詢等高端行業(yè)，在零售業(yè)還是頭一次。張軒松將之引入永輝后，這破天荒的做法實(shí)現(xiàn)了最大的雙贏。一線員工們把永輝當(dāng)成自己的事業(yè)去經(jīng)營，不僅生鮮類損耗率大大降低了，連服務(wù)態(tài)度也發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變，消費(fèi)者甚至稱像進(jìn)自己家一樣。對(duì)永輝而言，在零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈、人才流動(dòng)加速期，這一機(jī)制有力留住了人才。

有了兩大殺手锏，此后永輝的發(fā)展勢(shì)如破竹，僅3年后，永輝在福州就開設(shè)了30家連鎖店，坐上福州零售業(yè)頭把交椅。

此時(shí)，張軒松剛?cè)鲱^，“獨(dú)霸”福州并不是他的目標(biāo)，他想像華潤、沃爾瑪一樣，把永輝開到更多的城市，實(shí)現(xiàn)異地?cái)U(kuò)張。

“瘋子”永輝

在商超業(yè)內(nèi)，有人將張軒松稱為“瘋子”，因?yàn)樗偸遣话闯＠沓雠啤Ｓ垒x第一個(gè)異地店落在重慶時(shí)，他直接把店開在了地下二層，這一堪稱冒險(xiǎn)的舉動(dòng)令外界百思不得其解。

這是張軒松的無奈之舉，因?yàn)楹玫昝嬖缇蜎]了。之所以堅(jiān)持在重慶開店，是想找一個(gè)有前景、市場(chǎng)容量大、又容易掌控的城市，經(jīng)過多地考察，到處都是工地、城市建設(shè)一片火熱的重慶讓他動(dòng)了心。

這個(gè)地下二層位于江北區(qū)觀音橋，一層的斜對(duì)面200米處是家樂福，另外一邊則是重慶零售業(yè)的老大——重慶百貨旗下的超市。既是對(duì)手云集，位置又不如對(duì)手便捷，這樣的地方做起了面積5000多平方米的同類賣場(chǎng)，明擺著冒傻氣，大家都等著看“瘋子”永輝如何收?qǐng)觥?/p>

張軒松的底氣，依然來自于生鮮這一剛需的競(jìng)爭(zhēng)力。作為外來者，他深知摸清當(dāng)?shù)厝说娘嬍沉?xí)慣和選購喜好是第一位的。為此，張軒松專門組建拓展部開展調(diào)研，摸清當(dāng)?shù)厝说娘嬍称茫儆刹少彶块T按需采購。其背后也依然是強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和物流配送體系為保障，讓所有生鮮類商品保持低價(jià)。

一位生鮮事業(yè)部負(fù)責(zé)人介紹：“重慶人都吃花椒，一個(gè)三口之家，平均一個(gè)月要吃掉2斤花椒。花椒別人賣二十七八塊，我們就賣十多塊一斤，很多人來永輝超市一次性買5斤10斤花椒，這就帶動(dòng)了其他商品的銷售。”

經(jīng)過兩年的熱身磨合，不少當(dāng)?shù)厝损B(yǎng)成了買生鮮必到永輝的習(xí)慣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶被大量分流到永輝。第三年，這個(gè)店便創(chuàng)下了營收過億的紀(jì)錄。業(yè)界背后議論：“瘋子”永輝原來是有金剛鉆的。

有此金剛鉆，張軒松開始挑戰(zhàn)更多的瓷器活。隨后幾年，他不僅加快了在重慶開店的節(jié)奏，躋身重慶零售業(yè)三強(qiáng)，更進(jìn)一步把門店拓展到了全國多個(gè)城市，包括競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的北京。

2010年，永輝超市順利登陸上交所，張軒松身家超50億。

短短十幾年，他不僅完成了從搬磚工到企業(yè)家的逆襲，也通過員工持股締造出一批億萬富翁，其前十大股東中有6位股東財(cái)富超過7億，54位骨干員工身家過千萬。

新決戰(zhàn)

插上了資本翅膀，永輝繼續(xù)扶搖直上，每年以60～70家的速度在全國開店。到2017年，永輝超市的市值一度翻漲至700億左右，居15家上市超市企業(yè)之首。

然而，這種火熱只屬于永輝。2013年開始，傳統(tǒng)零售業(yè)在電商碾壓下陸續(xù)出現(xiàn)關(guān)店現(xiàn)象。隨后4年，在電商深度滲透、商業(yè)地租上漲、人力成本上漲等多重壓力下，倒下的零售實(shí)體店數(shù)量更是翻倍增長，實(shí)體零售業(yè)遭遇空前血洗。

大劫難中，永輝再次幸免，靠的還是堅(jiān)如磐石般的生鮮模式。由于大部分同行只把生鮮當(dāng)添頭，其他品類也以非食品為主，被電商取代相對(duì)容易。而永輝的生鮮業(yè)務(wù)是主打，營業(yè)收入占比達(dá)到50%以上，這部分業(yè)務(wù)也更講究購物體驗(yàn)，正是電商的短板，難以取代。有了生鮮的引流，永輝的其他商品銷量也自然不會(huì)太差。

雖又逃過一劫，但張軒松仍“危”字當(dāng)頭，積極求變。接下來幾年，張軒松不斷革自己的命，向線上線下融合的新零售轉(zhuǎn)型。

線上，除了自建APP外，永輝還與京東到家合作，借助大平臺(tái)提高線上流量，將供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)與京東的物流配送優(yōu)勢(shì)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，為用戶提供3公里內(nèi)2小時(shí)送達(dá)服務(wù)。

線下，永輝則通過創(chuàng)新業(yè)態(tài)拉升客流，覆蓋不同年齡層次和不同消費(fèi)水平群體。

在一線城市，他們將大型購物中心的紅色LOGO店升級(jí)為綠標(biāo)精品店，以中高端消費(fèi)者為目標(biāo)。

緊接著，永輝又占領(lǐng)社區(qū)入口，開起了便利店式的會(huì)員體驗(yàn)店，重點(diǎn)面向年輕群體。

店面細(xì)分期間，永輝又推出了“超市+餐飲”的精標(biāo)店，旨在通過增加顧客在店內(nèi)消費(fèi)頻次和滯留時(shí)間，帶來衍生消費(fèi)。

三板斧還不算完，2017年1月，永輝在精標(biāo)店基礎(chǔ)上，再次大升級(jí)，變身超級(jí)物種。

所謂超級(jí)物種，就是“未來超市+餐飲”。這里提供來自全球的生鮮食材，可以現(xiàn)場(chǎng)加工烹制、享用，也可以3公里內(nèi)送貨到家。

超級(jí)物種500平方米的空間內(nèi)，融合了永輝自主孵化的鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、健康生活有機(jī)館等8個(gè)特色產(chǎn)物。其中鮭魚工坊是以三文魚為主線的體驗(yàn)店，據(jù)稱開業(yè)45天里，創(chuàng)下了1000條整三文魚的行業(yè)銷售紀(jì)錄。

當(dāng)然，改變的不只是永輝，自馬云發(fā)出新零售信號(hào)后，大潤發(fā)、步步高等大型商超也不甘落后，開始了類似轉(zhuǎn)型探索。一直屈居永輝之下的對(duì)手們，將此視為翻身的機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，盒馬鮮生、地利生鮮等新進(jìn)者也以短平快迅速擴(kuò)張。

零售業(yè)新決戰(zhàn)的號(hào)角已吹響，而張軒松似乎做好了王袍加身的準(zhǔn)備。

摘自微信公眾號(hào)“華商韜略”endprint