共享引領轉型

文/本刊記者 呂丹

中國國旅股份有限公司（以下簡稱“國旅”）是2004年由中國國際旅行社總社和中國免稅品集團兩家央企整合而成，2009年在A股上市。國旅管理級次長達五級，有250多家法人單位，1800多家分公司和門店，分布全球各地，很多地處偏僻的邊境口岸，主營業務繁多、經營模式靈活多變、人員流動大，財務管控風險和難度大。無論是從服務于企業轉型升級的要求，還是財務自身強化管控的需要，財務轉型已迫在眉睫且成為共識。關鍵是向哪轉型？如何轉型？

顛覆傳統迎難而上

2014年4月加盟國旅的陳文龍經過近四個月的深入調研，于8月份提交了通過建設財務共享實現國旅財務轉型的方案，隨后經過招標選擇軟件商及實施商、詳細方案設計、產品開發以及多次單元測試及全流程測試等，從2015年7月開始至2016年5月，分十批完成了全部各級子公司及其分公司、門店的成功上線和穩定運行。

國旅財務共享實施前面臨的財務基礎是非常薄弱的，僅財務信息系統就有20多套，近半數企業尚未實現分級集中核算甚至少數企業還是手工核算，總部對子公司的財務管控和服務較弱，報表體系也未統一等等。要在這樣的基礎上通過實施財務共享實現財務轉型，陳文龍提出了換道超車的方案，采取了很多不同于傳統財務共享實施的方法，在具體細節上采取了大量的創新甚至對傳統會計理論的突破，在非常短的時間實現了一個高水準、業財高度融合、全業務、全內容的財務共享，其間遇到的困難和挑戰可想而知，特別是對傳統業務習慣的改變。因此，陳文龍要求產品的每個細節都要緊緊圍繞轉型目標去精雕細琢，要求項目組要在實施過程中當好“宣傳隊”和“播種機”，宣傳正確的財務共享理念和清晰，提高各級子公司對財務共享的正確認識；把總部財務的專業能力、敬業精神、頑強的意志品質帶下去，讓各級子公司切身感受到總部財務是一個服務的團隊，從而獲得子公司的自覺支持，同時有序安排在實施過程中培養出一批種子用戶。

財務共享產品及實施商的甄選也是一個挑戰。陳文龍在2014年調研中，發現一些產品和實施商把很多企業帶入到了一個個誤區中，一個好的產品和實施商是影響財務共享建設成敗的關鍵因素。國旅財務共享建設中也沒有選擇咨詢商，所有方案都是自己與實施商用友共同完成的，“雖然自己辛苦很多，但拿出的方案更契合實際容易落地，也是一次上下溝通達成共識的過程，這對后續實施是非常有益的”，陳文龍如是說。

國旅FSSC五大特點及主要實施方法

業務處理表單化。通過逐一梳理業務，把國旅所有業務設計成17大類165張單據，并通過853各收支項目簡捷直觀地銜接業務與財務，與1806個會計科目之間通過21984個入賬規則，實現了從會計憑證到報表的全自動化處理。每張單據又根據不同單位、產品、收支項目、金額等等組合，設置了268個工作流和273個審批流，實現了各類單據的自動流轉和審批，實現了預算的自動控制與提醒。國旅財務共享通過數字化業務推動了業務處理的規范以及關鍵內控的有效控制，實現了“管理制度化，制度表單化，表單信息化”的管理目標。由于國旅財務共享主要是面向業務人員使用的，為保證非財務人員使用的便利性，所有頁面和單據均是按照業務人員工作性質個性化設置的。

圖1 轉型后的財務組織

業務財務一體化。國旅現有的業務系統有20多種，涵蓋公司80%以上的業務，通過主數據形式實現了財務共享從業務系統自動生成相應單據，并完成信息向業務系統的同步回寫與交互；對于沒有業務系統的單位或業務所有單據也是由業務人員錄入。所有單據的附件也是由業務人員通過影像系統和移動掃描上傳的，沒有專門的掃描崗。國旅特色的業財一體化大幅提高了財務共享數據源取得的效率，保證了財務信息的及時性、準確性、追溯性，同時最大限度的把財務人員解放了出來，深入業務前端提供財務支持和服務。

共享內容全面化。國旅財務共享基本涵蓋了財務會計全部內容及部分管理會計內容，并且融入了移動互聯網，包括網報、核算、總賬報表、銀企直聯、多結算中心、資產管理、預算控制、移動辦公等，特別是收入成本的共享以及實時報表、一鍵合并。國旅財務共享中心采取了虛擬辦公室模式，共享中心只有各個組的作業組長和少量幾個本組業務骨干，其余作業人員仍在本單位，也是本單位的業務財務，每個小組定期召開視頻或電話會議，分析討論本組業務中的問題及改進措施，整個共享中心也通過定期召開全體電話會的形式由作業組長通報本組過去工作中的問題及改進計劃，每組作業人員也會定期輪崗，通過這樣的形式實現全體共享人員綜合能力的快速提升；通過實時報表、一鍵合并，不僅提高了財務信息質量和效率，更重要的是逐步把各級子公司的所有報表崗位人員解放了出來充實到業務財務或戰略財務中，啟動財務轉型之旅。這樣的方式不僅解決了財務共享中心集中辦公帶來的諸多問題，也讓大量業務財務承擔起現場對收入成本類單據初審任務，解決了集中辦公下共享中心難以審核收入成本業務的難題。

信息系統集成化。在建立財務共享之前，國旅僅財務信息系統就有20套，并且全部是獨立的、割裂的，形成了一個個信息孤島，也大幅增加了業務處理難度和運維成本，建立共享后就一套財務共享系統、一個平臺、一體化處理，包括財務共享平臺、核算、預算、資金、報表、移動辦公等，并且與各類業務系統建立了對接，實現了信息系統的高度集成，使得財務共享成為公司最大的信息池，為大數據分析提供了基礎，建立了功能強大的BI。國旅財務共享除了能夠實時生成和一鍵合并集團及各級子公司近200張集團統一的財務報表、附注及個性化報告外，子公司還根據自己業務特性設置了100多張業務分析報表。會計業務全覆蓋，加上五個一體化（賬表一體化、會計資金一體化、核算預算一體化、結算預算一體化、業財一體化）為財務轉型奠定了基礎。

多端應用同步化。在財務共享平臺安排上，針對不同的用戶分別以前端、后端和移動端三種形式展現，并且移動端同時上線。前端主要面向業務人員、業務審批、管理人員，系統具有界面簡潔個性、操作簡單友好、系統自控性強、對終端要求低、快速查詢功能等特點；后端主要面向系統管理員、專業會計人員，系統具有強大快速的數據處理、簡便友好的系統維護、與其它系統的強兼容等特點；移動端包括移動審批和移動掃描功能，系統具有終端兼容性強、操作簡單快速、信息推送提醒、掃描便捷安全等特點。這些特點保證了不同人員特別是各級業務人員和領導快速上手和日常使用的主動性。

共享成效 高于預期

國旅財務共享經過前期調研、供應商選擇、產品打磨、上線的嚴謹測試等等環節，讓財務共享上線后收獲了預期成效。對此，全程操刀國旅財務共享建設的國旅總會計師陳文龍總結了以下經驗：

首先，要明確財務共享建設的目的。這是最重要的，是方向性問題，方向不能錯，要緊緊圍繞通過財務共享實現財務轉型這一目標設計方案，要特別注重方案的細節，在每個細節中體現出轉型的要求，如：國旅財務共享中所有資金業務從每日各級子公司資金自動歸集到資金下撥或對外支付，全環節所有的會計處理都是系統自動完成的，既快又準，沒有一筆憑證、一張報表是人工處理的；還有自動調匯、往來款信用管理與自動核銷、批量付款等等都極大地解放了相關人員，極大地解放了會計人員，特別是實時報表、一鍵合并解放出來的大量報表崗位的高端人員，為財務轉型提供了最為重要的人力保障。

其次，共享內容的選擇要結合本單位實際。不要忽略企業最為重要也是最難以管理的成本進入財務共享，目前不少企業財務共享長期停留在費用和網報上，不能實現全部會計業務進共享和資金與會計核算、業務處理的一體化、自動化，以及實時報表、一鍵合并，就很難解放財務人員和實現真正的財務轉型。

第三，要選擇有效的、適合的實施方法和路徑。特別是財務共享中心組織架構的設計和人員安排，要充分考慮到不是讓會計人員遠離業務而是要更加貼近業務、面向業務、服務業務，要形成一套通過共享培養轉型所需人員的有序機制，國旅財務共享的組織模式是國旅財務共享取得巨大成效的關鍵和創新。影像應用也是財務共享的重要因素，國旅財務共享只有極少量的專業掃描設備，主要是通過業務人員的手機移動掃描實現附件的采集和上傳，不僅極大節約了財務共享建設支出，而且使用效果大大超出固定的掃描設備；財務共享實施的路徑和財務轉型的節奏把握也非常關鍵，只有一步一個臺階、一步一個成果堅定大家的信心和持續推進的決心，才能帶領集團快速建成符合預期的財務共享，并不斷優化提升。