論人事匹配和人才搭配在企業管理中的實用價值

李波

摘 要：本文通過實證研究的方式，深入研究探討了人-事匹配、人才搭配在企業管理中的實用價值，得出如下結論：“選人做事--選誰做，做什么事，是完成目標、任務的核心，也是解決問題的關鍵所在”；“人才科學搭配--洞察人性做好搭檔組合，團隊默契，大幅提高人才資源的利用率”；“科學的人事匹配和洞察人性的人才搭配，是實現目標、完成任務、解決問題的最佳方法實踐，使得經營管理四兩撥千斤”結論。

關鍵詞：選人 人事匹配 人才搭配

前言（緒論）

（一）在企業管理中，究竟是人才還是體系對企業管理發揮的作用大？各自貢獻邊界在哪兒？

體系建設的的理論基石：一項政策/方案/制度設計實質上是游戲規則的設計，以此激勵（約束）組織內群體行為。制度的改變意味著組織成員方向的調整，從而意味著組織成員行為的改變。譬如，企業宣布辦公場所不得吸煙，人們就會降低吸煙的意愿、降低對吸煙現象的容忍；企業宣布對技術改進實施獎勵，就會有更多的人愿意提出合理化建議。

好的體系保障運轉效率，好的人才提升效能（關鍵崗位選用優秀人才，優秀人才保障效能）。即便一個企業擁有再好的機制（體系），也無法輕易進入一個陌生的領域，除非——你決心付出不可預知的代價，不惜重金聚攏一幫熟悉這個領域的中高級人才，愿意花足夠的時間在這個領域變得強大。

轉談人才，“治國經邦，人才為用”，“一年之計，莫如樹谷；十年之計，莫如樹木；終身之計，莫如樹人?！比瞬攀瞧髽I的第一資本，企業競爭最終體現在對人才的角逐和開發利用上。擁有一支高水準的人才隊伍，就建立了核心競爭優勢。企業活力的三大源泉：靈魂人物、人才、創新?！渲袃蓚€源泉是人才！

在當下，體系落地的核心支撐仍然是人。人、事（體系）匹配度越高，體系越容易成功落地。一套體系落地，有“一群懂體系的人”，有“一批干部群體（實際管理執行干部階層）的由衷擁護與支持”，“體系適用對象群體（團隊）的整體素質水平”能理解和會應用體系。

（二）在企業管理中，究竟是崗位任職資格管理（選擇符合崗位任職資格的人，人、崗匹配）還是選人做事（人、事匹配）、人才搭配對工作開展的實際作用明顯？各自影響力邊界在哪兒？

任職資格常以符合職位所需的學歷、專業、經驗、技能描述。任職資格要求來源于工作分析（職位分析），講的是人-崗匹配，找到滿足崗位任職條件的人。

完成任職資格體系的構建后，每個企業都希望員工人人勝任崗位任職資格，事實上這種理想狀態根本不存在。所以就有了從HRM到HRD的進化，從靜態的人-崗匹配轉向追求才用擅事、才盡其用：HRM（人力資源管理），根據崗位需要提供匹配崗位的人；HRD（人力資源發展），滿足或激發個人需求從而推動組織發展，實際上是根據人的志趣和擅長實現人-事匹配，并通過不同人才搭配合作的方式覆蓋和滿足部門崗位任職資格總和。從HRM到HRD，即為從削足適履（人-崗匹配）到人盡其才（人-事匹配）、默契合作（人才搭配）里程碑式的轉變。

一、選人做事--選誰做，做什么事，是完成目標、任務的核心，也是解決問題的關鍵所在

規劃藍圖是不是海市蜃樓，能不能抓住商業機會，取決于人選。有合適的人選就干，沒有則戰略舍棄。

選人首看價值觀，此關不嚴后患無窮。萬科科創始人王石，傾向于選懂規矩的人做事。懂規矩、講規則，才能在共識框架內高效協作。王石堅持選擇價值觀一致、彼此信任、默契合作的人。對王石而言，“選對人做事，比什么都重要”。

由于多經業務屬于貪腐重災區，小陳因為忠誠和正直又是老員工，被公司選中做多經業務，但小陳多年來一直做硬件工程管理。找一個擅長硬件工程的人做多種經營業務，連續三年多經收入在300～500萬元/年徘徊。后來招聘了一位擅長廣告業務的人做多經，多經收入一個季度就達到800萬元，呈現爆發性增長。換個理念，換個人，結果大不一樣。

以事擇人，根據事情的難易程度，選擇合適的人做擅長的事情。年紀輕的、資歷淺的、肯吃苦的，安排做具體的事，允許和包容在小處試錯；年紀大的、經驗豐富的、責任心強的，安排做業務指導和項目管理，向其要結果和人才培養輸出成果。

做個伯樂，辨識千里馬——得人才者，得天下。面人選人時，暫時丟掉情感與形象思維，才能毒辣。集中讀人性格、三觀、思維方式、心理變化，估其料質，再考察其人掌握的技能及學習精神。

人力資源總監甲尤其擅長招聘，但在員工關系方面較為薄弱，該崗位要求擅長招聘配置和員工關系，理想化的要求很難找到這樣的人。績效經理乙的勞動法知識扎實、勞資糾紛處理經驗豐富。在實際操作中，根據人才的不同知識、能力、性格，讓甲集中做好招聘，同時涉及員工關懷服務，讓乙增加勞資糾紛處理工作內容。

如果硬要求甲負責招聘配置和全面的員工關系管理，勢必造成乙資源的浪費，同時又未必能做好勞資糾紛事件的處理！由此看來，人-崗匹配和人-事匹配，不同的人力資源配置理念帶來不同的效果。

因事選人，選對人效率高；因目標選人，選對人效能高。發掘或引進優秀人才--用人之長避人之短，科學的人事優化配置，讓20%績優人才創造80%業績。

想要充分發揮新入職或新晉升晉級員工的作用，尤其需要人力資源和用人部門共同嚴把“選人做事關”。挑選人才，先要清晰地知道用人部門的實際運轉情況、實際需求，辨識應聘者的長短板，結合應聘者的做事擅長、專業能力，做到人、事匹配。

二、人才科學搭配--洞察人性做好搭檔組合，團隊默契，大幅提高人才資源的利用率

某城市有三個HRBP，HRBP要求本崗首先擅長招聘配置、員工關系，會處理基礎人事。三個人其中A尤其擅長員工關系，招聘很弱，基礎人事完全不行；B較為年輕，偏內向，擅長員工入離轉調、薪資核算；還C綜合性比較強，整體滿足HRBP崗位任職資格需求。若從人-崗匹配要求角度出發，A、B肯定要下崗，但C這樣的人可遇而不可求。人-事匹配、人才搭配，組團資源配置，就能解決實際問題。endprint

珠寶店的銷售人才搭配銷售，乃人才資源優化配置利用的最佳實踐案例之一。會銷售的珠寶顧問不僅喜歡賣難賣的高毛利貨品（翡翠、彩寶），也喜歡賣容易賣的貨（黃金）--因為不需要費心，不需要技巧。顧客往往看了當日金價、價格，決定是否購買。從接待到完成交易時間很短，更多時間放在了收銀排隊上。銷售一般的珠寶顧問賣翡翠、彩寶的交易成功率低，有的存在賭徒心理（一門心思想賣翡翠，賣個大價錢，結果往往碰墻，因為需要專業知識和較強技巧才有成功機會）。

不會用人的店長，強調機會公平，于是安排每人輪流值班不同品類的柜臺。結果平日成交量和成交額波動起伏，成交機會極不穩定。會用人的店長將難賣的貨品（翡翠、彩寶、鉆石）交給會賣貨的珠寶顧問主銷，其他輔銷，將易賣的貨品（黃金）交由銷售新兵或一般珠寶顧問。事實證明，成交量和成交額穩步上升，且成交率趨于較高水平的穩定。

其實每個人都是“人才”，就看放的是不是地方、搭配是不是合理。一個企業、一個部門的崗位之間既有不同也有互相關聯。同一組織的人才搭配，不僅知其所長，也須洞察崗位人才之間的關系協調性、同事之間的匹配度。一個強大的團隊，應該是團隊所有成員的知識、能力、閱歷、性格、動機的互相補充補位，如此則能大幅提高人才資源的利用率。

三、人才搭配三大定律

尊重每個個體的差異性，堅持“尺有所短、寸有所長，用人之長，不挑人之短”的用人原則。用搭檔長板很補己之短板，是謂優化人才搭配（人才結構）。急性子、慢性子搭配；果決狠、寬厚仁搭配；活潑型、安靜型搭配?！四巳瞬糯钆淙蠖伞Ｈ瞬沤Y構（人員搭配）存在致命缺陷，領頭的發展命運堪憂。

事業部三位高管：Z個性張揚，雷厲風行、敢提議、敢決策、當然也有決策失誤的時候，用人方面比較獨裁；H個性低調，胸似海寬、能屈能伸、察言觀色、有耐心善協調；L個性活潑、做事細致、不善決策但執行力強。根據人才搭配三大定律，考慮Z做事業部總經理、H做副總經理、L做總經理助理。搭配使用——把握員工特點、搭配使用，才能“和諧共處、有序競爭、保證組織績效”。

劉邦為什么能打敗項羽統一天下？依劉邦所言：“夫運籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也?！?/p>

在當今社會，任正非與孫亞芳（“左芳右非”）、馬云與蔡崇信（永久合伙人地位）、王石與郁亮就是很好的事業搭檔。以“左芳右非”為例，華為董事長孫亞芳舌吐蓮花、氣質儒雅、長袖善舞，任正非眼光前瞻、理念獨到、居安思危，于是孫亞芳主外及負責市場、人力資源工作，任正非主內及負責戰略研究。

當企業小的時候，創始人或創始合伙人可以親自管理，選人和搭班子不那么緊迫；當企業達到一定規模時，選人和人-事匹配、人才搭配就迫在眉睫了；當企業規模龐大時，已經完全離不開多層次的人才隊伍了。

做千手觀音是小公司老板的個人英雄情懷，終究會發現僅靠一人之力難以成氣候。企業家的核心貢獻在于領航，發現、引進、孕育、選拔一批優秀的人才，使企業具備相對競爭優勢?！叭瞬攀瞧髽I的核心資本”，企業競爭體現在對人才選用角逐上，沒有人才，就沒有未來。人-事匹配、人才搭配是選人用人的關鍵。選對人、用對人、搭好班子為企業發展建立了強大支點。正所謂：“得人才者得發展，有幸得天下”。

企業家的雄心受制于人才瓶頸。科學的人事匹配和洞察人性的人才搭配，是實現目標、完成任務、解決問題的最佳方法實踐，使得經營管理四兩撥千斤。endprint