ZD在汽車安全件企業中的應用

王緒林

奧托立夫（中國）電子有限公司 上海市 215200

1 引言

3.4ppm一度是一種高品質的體現，代表很好運營管理，然而高田萬分之一（1ppm）的質量事故中導致面臨被其他企業收購，所以在汽車安全件從業多年的運營管理中提出：汽車安全件需要從PPM管理轉向絕對值管理：0缺陷管理。在這里僅代表個人觀點，分析中不足也請友人指導。

從世界最大安全氣囊生產商變成人人驚恐的企業，高田氣囊是怎樣親手葬送未來的？來看一組數據：高田“氣囊門”自2008年發酵至2017年，在全球17人死亡，但召回缺陷車輛1.2億輛，事故人數僅占召回車輛0.14ppm，占出貨量ppm更低，如此低ppm的質量事故應是一個質量管控很好的公司，但在汽車安全件而言對于質量問題不是ppm，而是0缺陷，0不良。

2 ppm與0缺陷的區別

2.1 思考層面的區別

0缺陷是正思維而ppm是回避問題思維

PPM中問題一定會發生，也就是公司做到的是降低而不是杜絕問題發生；0缺陷要求問題一定不能發生，不隨生產數量的變化而不良數量而發生變化，不良數量永遠是0.在統計學中1/N 當N趨向無窮大時，我們成為小概率事件，即0概率事件，但0概率事件并不代表不發生。0缺陷就是0/N，無論N怎么變化，結果就是0。汽車安全件應該是考慮將分子如何從1降到0，而現在大多數汽車安全件企業目前做法是如何讓問題發生的幾率降低，而不是杜絕，高田公司設計與高層很清楚知道用價格低廉的硝酸銨推進劑是一個概率事件，是站在小概率事件來對待，而不是0缺陷。

2.2 過程控制方式區別

0缺陷過程控制是預防問題，而ppm不是控制問題發生，而是將問題攔截在公司內，或減少在客戶端發生，ppm概率事件終究會發生。汽車安全件是車輛在碰撞過程中才會起到作用的零部件，此部分零部件基本上不會有任何作用，只在事故中保護承載人減輕或者消除危險，一旦不起作用就會產生高田氣囊事件中的問題，也就是發生就要100%起到作用，不允許存在小事件發生，一旦發生就不是0.14ppm.所以0缺陷的思想在汽車安全件顯得尤其重要，問題應在發生之前就消除，也就是筆者提出的汽車安全件的每一個員工（包含設計，生產環節中每一個人）需要有一種0缺陷的意識。

2.3 企業追逐的目標區別

ppm是站在8020原則追逐高利潤，而ZD是站在最終客戶生命的立場。也就是高田氣囊事件從設計使用低成本的替代材料就知道問題一定發生，但認為是小概率事件，會使企業利潤短期有大幅度提高，然而在發生后會帶來召回，罰款，虧損，而且面臨起訴，甚至破產，被別人收購。相反如果站在以消費者為核心的層面做出舉措的話一定是另外一個結果，故汽車安全件應以拯救生命為驅動，推行ZD管理。

3 如何在汽車安全件轉變0缺陷運營管理

在汽車安全件零部件企業KPI正在發生變化，之前是QCD（Q： Quality， C：Cost， D： Delivery），而現在是SQDCM（S： Safety， M： Management），為何要將Safety放在第一位呢？結合AFE公司實際運營來看將S即安全放在首位的目的是要求出貨100%安全的產品，同時設計與運營過程中需要自身從安全面考慮與管理（也就是通常說的結果是過程造成的，唯有管控過程才能造就結果）。現在汽車安全件的企業的首先任務是生產出安全的產品，然后考慮成本。

故要求我們運營管理者需要改變運營策略：從ppm轉向ZD管理方式。但是如何進行轉變呢？下面結合AFE公司實際推行案例進行闡明。

3.1 PPM低的事件往往掩蓋問題的重要性

2014年Review 2013財務年報的時候有一筆客戶罰款1，869，762元，然而對比問題排名在公司整個問題的最后（單個事件），僅僅0.005ppm，讓筆者啟發很深，這個時候ppm往往掩蓋重大問題。由此為契機，故管理團隊導入絕對值管理，0缺陷的前身。

3.2 導入ZD的前期管理

因結合公司整體運營，對于KPI以及ppm的管控還是需要的，故內部討論在哪些方面需要用ZD管理，實際運營中開始是在重大指標上如安全事故，客戶投訴，客戶交期達成率3項指標進行，這樣避免出現小概念事件掩蓋重大問題。筆者后來結合FMEA的RPN 中SOD評分中將S的評分標準會很嚴格，擔心RPN值也會隨著發生度&偵測度分數而受影響，故只要S在7分以上必須要Action，不管發生度以及偵測度分數很低，也是ZD推行中的一個心得，對公司運營中可以在過程管理中能真正的關注安全。

3.3 AFE ZD 管理活動的過程

ZD作為一個活動開始不能在全車間實施ZD，選擇重要站別進行推行，以下為AFE的ZD推行過程：

第一步：ZD思路的宣傳與培訓。在運營會議上首先對管理層進行ZD思想，為何需要進行ZD運營管理進行討論，切入點是高田氣囊的破產對我們公司沖擊研討會，其中有經理提出疑惑以及反思，恰到好處提出ZD思想在運營管理的重要性，也就是讓管理層愿意改變目前的PPM管理方式。

第二步：選擇優秀的自主制造小組強化培訓ZD思想，由質量經理進行帶隊選擇一個站別進行ZD管理（站別一定要選擇最后一個測試或外觀檢查站，用ZD管理的好處是可以當作是在客戶端質量水平，舉個例子，AFE選擇的是最終測試站，這個站別如果是0不良，可以推算客戶端那邊也是0不良，如果這個站別有不良發生則客戶端可能也有類似問題發生），對比一段時間用客戶質量水準對比來確認ZD推行的結果。

第三步：問題處理，在推行ZD以前，ACE基本上是采取圍堵措施，問題出現之后解決問題，也就是不知道什么時候發生，這也就是我們在ZD推行之初很矛盾的地方，也就是工程師/主管/經理乃至運營總監一直在生產線處理問題。ZD推行1個月后從員工，現場管理中，工程師，主管，乃至經理都在認為問題還是之前的問題，只不過是每次發生都加嚴處理，當然這也是很多制造也面臨的問題，說白了就是都是在救火。筆者在等紅綠燈的時候突然給了一個啟發：很多行人綠燈還剩2秒的時候停下來，以免紅燈來了站在路中間（也就是問題）；為何我們在車間管理中能不能類似做到問題快出現而沒有出現的時候就別我們發現及時解決，甚至我想能否在開始在設計的時候就不要出現紅綠燈（因為有紅綠燈就有機會產生問題）。

所以第二天我讓大家都靜下來，我們一起去Gemba（日語，現場），從這個站別的第一個動作開始記錄之前發生的問題，最主要的是大家討論這個動作會帶來什么風險，如果里面的某一個動作出現異常后帶來的結果是什么，比如測試針時間長了會不會傷害到產品，如果會我們該如何管控（后來我們定義成30000次的壽命，到了就更換，避免問題發生），這樣的運營邏輯就是可以預知問題，對預知問題進行分解與管控，我們把這個稱之為Go and See（也就是到現場去，發現預知問題）。所以ZD 的核心思想問題不能發生。

第四步 Lesson learnt and Yokoten以及流程定義

預防問題發生，同時對于已經發生過的問題不能再發生是運營管理中的工作重心，這就要求對待問題不能當作是單一問題，也就是我們管理所學的Lesson learnt（教訓經驗），以后出現類似問題我們能快速預防與處理，另外Yokoten（水平展開）是將對策應用到類似問題上，確保同一類型的問題不能再發生，源頭需要標準化，更改流程管控，做到萬無一失。

4 ZD推行的成果

以下為AFE公司推行ZD后的成果，2013年的客戶投訴為8.9ppm，2014年為6.2ppm，2014年底推行后2015年僅為1.1pp，2016是0.8ppm，截至到2017年11月份ppm為0.4ppm.從結果面來看零缺陷的推行大大降低了客戶投訴，增加客戶滿意度。從客戶滿意度調查來看，2017年度客戶滿意度（從質量，交期，服務，價格等權重）來看，AFE在重要客戶的滿意度分數是97.57%，比2013年的87.65%提升了很多，其中在質量分數上升非常明顯。從內部管理來看，安全，設備綜合利用率，以及客戶交期等都有顯著提升。當然從ZD推行的過程來看，期間經營者碰到的很多問題，尤其是部署習慣不愿意改變或者滿足現狀等心態問題，作為運營者首先不要懼怕問題，找到切入點的契機，從需要理清思路從預防問題著手，將問題萌芽階段就解決，真正做到在公司內部重大問題零缺陷，尤其從汽車安全件企業性質來看，零缺陷的推行也勢在必行。