軌道交通裝備核心部件供應商海外項目本地化策略研究

徐習文+文鋒+宋世敏+劉樂平

海外項目的本地化（本地化指：隨著世界經濟形勢的變化，各國越來越重視本國經濟的發展，對項目投資者在項目所在地提出投資、本地采購、制造、雇傭本地員工等要求，項目的投資者必須遵守這些法規并滿足這些法規所規定的針對投資者所提出的要求。不同行業有不同的本地化標準及要求，具體落實到軌道交通領域，業主對軌道交通裝備主機企業有具體的本地化要求，而軌道交通核心部件供應商必須承擔相應的本地化率指標）是企業開拓海外市場的需要，本地化項目的執行直接關系到項目的運作成效。中國軌道交通裝備核心部件（軌道交通裝備的核心部件包括制動系統、安全監控系統、網絡控制系統、牽引傳動系統、牽引電機等，以上部件成為軌道交通核心部件，即下文中所稱“心臟”“大腦”等）供應商與中國軌道交通裝備主機企業（指生產軌道交通車輛的企業，軌道交通車輛包括高速鐵路車輛、電力機車、內燃機車、地鐵車輛等）緊密合作，在國際軌道交通裝備市場同全球知名企業展開激烈的競爭。本文試圖了解本地化的緣由及本地化的需求，理解軌道交通裝備核心部件供應商在海外項目本地化過程的定位，并認識本地化項目執行過程的關鍵工作，發現本地化項目執行過程中存在的主要問題，探討解決這些問題的策略及方法，以期重視海外項目的本地化執行過程和執行效果，從而提高企業整體國際化水平。

本文作者服務的企業作為中國軌道交通裝備制造業中核心部件和電氣系統的關鍵供應商和行業的領頭羊，傳承并積淀了中國軌道交通裝備產業的悠久歷史和文化沉淀，自主掌握了具有列車“心臟”和“大腦”之稱的牽引電傳動和網絡控制關鍵核心技術，構建了成熟的基于牽引電傳動系統領域的自主創新和研發平臺，搭建了國內一流的綜合性檢測試驗體系，在海外市場拓展及海外項目管理方面積累了一定的經驗與較強的實力。近年來，在國際市場與中國軌道交通裝備制造業各大主機企業通力合作，先后在巴西、南非、澳大利亞、印度、美國、印尼等國家和地區獲得了具有代表性的海外項目，澳大利亞墨爾本地鐵項目和美國洛杉磯地鐵項目更是中國軌道交通裝備企業在海外進取拼搏的典型代表。

由于我國軌道交通裝備制造企業真正走上國際市場經濟舞臺與世界同業者同臺競技還是最近十年才有的事情，作為總包商的主機公司主要靠的是出口整車產品，基于對海外項目執行的成功率等因素的考慮，一段時期以來，主機公司主要選擇國際知名核心部件供應商如三菱、日立、ABB等作為合作方來保障海外項目的順利執行，而定位為中國軌道交通裝備核心部件的供應商跟隨國內各大主機企業“走出去”開拓海外市場，無疑缺乏海外項目的經驗積累，尚未形成海外本地化項目執行的標準化業務模式，與國際知名的同業者存在較大的差距。因此，探討和研究如何做好軌道交通裝備核心部件供應商海外項目本地化的項目執行，對于在國際市場更好地支持中國軌道交通裝備主機公司做好海外項目具有十分重要的意義；同時，不斷完善和發展海外分包項目執行管理制度，擁有一套既符合國際市場經濟規律又能體現中國企業特情的海外項目分包項目執行模式，對于國內同業者來說也是一件極具參考價值的事情。

本地化的緣由及本地化的要求

本地化的緣由

本地化是國家層面的需求，由政府根據國家經濟及國家戰略需要而制定的政策，項目的投資者必須遵守這些法規并滿足這些法規所規定的針對投資者所提出的要求。本地化在各國的叫法不同，但總體原則差不多，目的都是借助項目的執行來提高當地就業機會，促進當地經濟發展，在澳大利亞叫“本地化”，在美國叫“買美國”（買美國：買美國是美國政府對軌道交通裝備主機企業或設備供應商需要采購美國本土制造產品的要求，買美國具體有聯邦公共交通局、聯邦鐵路局的不同要求）。在非洲的部分國家，項目投資的企業股權結構也要包括本地的股東，還有一個就是企業開發，或者叫做工業化，投資項目的企業需要考慮整個供應鏈的建立，實現上下游的相通，給項目所在國家或地區帶來經濟效益。

本地化的標準與要求

由于國情各異，本地化的標準與要求也不盡相同。

在美國，對有聯邦資金（聯邦資金：即美國聯邦政府出資）參與建設的項目，在本地化制造、本地化用工和本地化采購等方面，業主在招標書中都會設置明確的要求，這個符合當地政府的法律法規，要求參與的企業不管是美國國內的企業還是美國以外的外國企業，都必須達到一定的買美國比例。美國的城市軌道屬于公共交通工具，其項目的買美國比例要達到60%以上，且必須逐年提升；干線機車項目的買美國比例必須達到100%。買美國要求（Buy America Requirements）就是主要的買美國法案，買美國法案分別于1987年、1991年、2016年頒布，并分別于1989年、1991年、2016-2017年、2018-2019年、2020年（及以后）生效，買美國比例從55%開始，逐步升高至60%、65%和70%，其中，2015年12月4日前招標導致合同在之后簽訂的按60%執行，如洛杉磯地鐵項目，就要求中標的中方企業承擔60%的買美國比例，同樣分包商也必須承擔一定的本地化率指標。

在澳大利亞，本地化內容的認定是以價值為基準，扣除掉國際部分價值的剩余價值即可以認定為本地化內容，可以解讀為以下具體內容：本地化內容=總價值（包括產品和服務）減去國際部分內容成本。上述提到的產品和服務包括不限于：稅費、毛利、純利、關稅、保險、運輸、交通、工程設計、規劃、實驗、認證、試運行、制造、整備服務等。澳大利亞和新西蘭在雙邊政府協議下可視作同等單一市場，其他的地區均視為國際供應商，包括從新西蘭采購的產品或服務中包含的國際進口部分。澳大利亞墨爾本的HCMT項目作為維多利亞州政府100列車10年采購計劃的第一批招標項目共計65列車，2016年9月有中國軌道交通裝備企業參與的聯合體成功中標該項目，政府對聯合體的整車本地化率指標也增加到60%。作者所在的企業就是項目的牽引系統分包商，為實現整車60%的本地化率，聯合體之一的中國主機公司就對各主要供應商提出要求，必須實現澳洲政府要求的本地化率，牽引系統分包商分包范圍本地化率（本地化實現的比率，根據本地化定義和計算的要求可以得出本地化率，通常是按金額計算本地化率。）也有明確的要求。endprint

以上案例表明，海外項目“本地化”工作對于中國軌道交通裝備企業“走出去”經營海外市場非常重要。因此，我們必須高度重視海外項目本地化工作，遵守項目所在國家或地區的法律法規以及本地化具體要求，并在本地化項目執行過程中不斷總結經驗，不斷提升自己。

核心部件供應商在海外項目本地化過程中的定位

軌道交通裝備核心部件供應商作為海外項目的分包商，與總包商（即中國軌道交通裝備主機公司）簽訂分包合同，同時接受總包商對生產和交付合同要求產品的項目管控，按時完成分包合同所規定的項目要求。除了同總包商圍繞項目進行全方位合作外，分包商還應與業主、投標聯合體成員、當地政府機構以及國內母公司內部各部門進行溝通，確保項目及時、保質、保量的交付并完成交付后的相關工作。

本地化關鍵工作

1.全力配合總包商在選擇分包商期間開展的前期調研工作，配合總包商對分包商在文件響應、專業技術、市場業績、海外項目團隊執行能力、生產制造能力、檢測試驗能力、質量管控能力、交付能力、品牌影響力等方面進行的考察評估，努力爭取總包商的認可，并成功獲得項目分包商的資格。

2.與總包商明確項目分包范圍：在獲得項目分包資格后，有必要向總包商進一步展示公司的綜合實力，爭取總包商客觀公正的評估，從而獲得符合實際能力水平的分包范圍。總包商只有在獲得分包商在文件響應、專業技術、市場業績、海外項目團隊執行能力、本地供應鏈資源、生產制造能力、檢測試驗能力、質量管控能力、交付能力、品牌影響力等方面的確切信息之后才能作出準確無誤的判斷，進而為分包商給出正確的評價并劃定合理的供貨范圍。

3.項目風險識別與預防：在項目啟動前，需要充分識別項目相關的技術風險、商務風險、政治風險，建立風險識別機制和預防措施。在項目運作過程中，同樣需要重視風險識別與預防工作，并結合風險識別機制和預防措施，制定相應的應對措施，做到有效監控。

4.項目本地化執行團隊組建：一旦與總包商簽訂海外項目分包合同，就必須組建項目執行團隊，包括項目經理和本地化項目執行經理的任命。項目經理可以來自母公司下屬海外業務團隊、技術中心或產品管理中心，項目經理牽頭負責項目的成本控制與產品交付相關工作。本地化項目執行經理可以來自海外子公司或者與項目強相關機構，本地化項目執行經理負責項目的執行、項目團隊能力建設、項目團隊激勵機制建立以及與項目相關人員進行有效溝通和項目執行過程中可能出現的各種問題的解決，全面負責本地化項目的執行。

5.本地員工雇傭及管理：在完成項目執行團隊的組建工作后，為符合項目本地化要求，需考慮當地人員雇傭及管理工作，包括雇傭人員數量、男女比例、弱勢群體、資質員工及學徒工比例、人員培訓等，需研究當地法律法規、當地工會制度、員工工作效率及宗教文化、工資薪酬等。由于缺乏對本地文化、法律法規的深入了解，存在勞資關系、法律法規、文化沖突、工人技能等方面的風險。分包商可考慮在項目初期與當地資源合作，在項目執行過程中將部分風險進行轉移，如將生產制造環節的人力資源外包。項目中后期，可根據分包商對人員雇傭相關規定的熟悉程度以及項目執行的需求，直接雇傭和管理。

6.本地化工廠建設：本地化廠房的選址可結合政府、客戶需求、成本、環境、交通以及項目特點等因素綜合考慮。對于廠房建設，各國既有相似性又有其獨特性，對于其獨特性的內容掌握不充分，容易導致工廠建設進度的延遲甚至影響整個項目的進度。由于我國軌道交通裝備企業在海外執行項目經驗不足，沒有形成固定、有效、規范的運作模式，在對當地經營環境不甚了解的情況下，可以采取利用當地資源的辦法補齊項目建設初期資源及經驗不足的短板。

7.本地供應鏈建立與管理：為滿足項目本地化的需求，分包商極有可能需要在當地采購分包合同范圍內的部分部件，所以需在當地建立供應鏈并進行相應管理。本地供應商需滿足一定比例的本地化率要求，同時還必須滿足技術要求、質量標準、交付進度和質保服務等方面的要求。

8.項目本地化生產、質量管控和產品交付：按分包合同要求，分包商需組織本地化生產，并接受總包商對本地化生產的指導和管控；總包商需前期督促分包商完成廠房選址、廠房設計、廠房建設或廠房改造、設備工裝購置和布局、項目團隊人員配置、生產能力分析、生產計劃制定和實施、分包商分包范圍配件采購等。在生產過程中，分包商需要特別重視關鍵工序或薄弱環節的技術支持和質量管控。分包產品在交付總包商前，必須備齊所有相關產品的交付文件。

9.根據項目要求，建立本地化運營管理制度：本地化運營管理對項目的成功交付至關重要，在建立本地化運營管理制度時，需結合母公司管理要求和當地法律法規、員工實際情況進行綜合考慮制定。本地運營管理制度應涵蓋銷售、采購、制造、售后服務、財務和人力資源管理等要素，盡量做到制度流程化、流程表單化，有條件的情況下利用ERP等信息管理手段，提高管理效率。

10.當地政府優惠政策爭取、研究及合理利用：通常當地政府對于在其所轄范圍內進行投資的企業可能有一定的優惠政策，企業應積極與政府進行溝通，充分利用當地政府給予投資者的優惠政策，更好的為項目執行服務；如果當地政府沒有優惠政策，企業也可以去爭取并獲得當地政府的支持，因為企業通過本地化項目的執行，對本地進行投資，增加本地就業機會，促進本地經濟發展，作為投資者，有理由與當地政府進行交涉，并獲得相應的優惠政策。

以上僅為本地化項目執行過程當中的關鍵工作，對項目本地化執行的常規工作未作詳細描述。

本地化過程中存在的主要問題及應對策略

海外本地化項目的執行是一個復雜的過程，要有效掌握這個復雜過程中的各個環節尤其是關鍵環節，我們的企業整體實力還有待進一步增強，因為與國際先進軌道交通裝備企業相比，我們的軟實力仍存在較大差距：

1.企業整體國際化程度不高，從事海外市場開拓及項目管理工作的人員資源集合能力有待進一步提高。企業國際化是一個持續增強的過程，對企業各領域專業人員的要求將越來越高，包括國際化視野、國際市場資源整合、語言技巧、復雜環境下的應變等能力，加之企業在走出國門執行海外項目的過程中涉及的部門、人員較多，如果企業的整體國際化水平不能提高，海外項目的本地化執行就得不到有效的支持。endprint

應對策略：企業國際化能力的提升是一個持續過程，企業在制定公司國際化戰略的同時，需考慮企業整體國際化水平的提升，提前進行國際化人員的培訓。海外項目運作前期，可適當考慮引進外部咨詢機構作為協助。

2.在項目決策到項目完成的過程中，缺乏周密計劃與組織協調的能力，離高效管控的目標還有差距。

應對策略：借鑒和掌握先進企業和典型性項目的運作模式及管控措施，將先進的管理思路、運作模式和管控措施中合適的部分與我國的海外項目實際情況結合起來，推動整個項目工作的有效開展，在比較短的時間內實現自我提升。依據當地法律法規，推動項目本地化。結合項目所在地的實際情況，提升海外項目的管理水平。

3.產品設計、專業試驗，國內外標準不一致。企業設計人員一般對國內標準、國際通用標準都比較熟悉，但不同國家、特別是發達國家，所適用標準通常較通用國際標準更為嚴格，設計人員短時間之內無法進行深入徹底的研究，可能給后續項目的執行帶來隱患。

應對策略：企業需為項目提供相應技術研發資源，在設計階段投入人力資源進行標準研究，合同談判階段對標準進行把關；若有條件，可對相應標準進行認證，提升公司軟實力。

4.本地化率的計算及認定的規則研究不透徹，導致項目本地化率不達標。各國認定本地化率的規則不盡相同，如澳大利亞政府要求，只有產品或服務的價值在澳大利亞產生才算是本地化，而進口產品雖然是在澳大利亞銷售，但計算本地化率時需剔除進口的價值部分；美國對于達到60%本地化率的部件，該部件本地化率可視為已達到100%。掌握本地化率計算規則后，企業對本地化方案進行調整，確定最佳本地化方案。

應對策略：可從多渠道獲取本地化率計算及認定的相關規定，包括政府文件、網站資料說明、咨詢服務。企業在項目前期需投入資源進行研究。

5.企業知識產權托管經驗不足，知識產權申報不及時，造成侵權或機密外泄。相比國內，部分國家更注重知識產權的保護，具有相對成熟的流程體系及保護策略。國內企業往往由于經驗不足，知識產權申報、備案不及時或不全面，在不經意間，可能產生侵權行為。另外，部分海外客戶為保證項目順利執行，要求供應商對知識產權內容進行第三方托管，由于國內相關經驗較少，遇到此類問題時，企業通常較難以抉擇。

應對策略：注重企業知識產權申報相關工作，提前了解、研究知識產權托管相關行業規則。技術、法律、知識產權等部門聯合協作，提前做好知識產權保護應對策略。

6.外籍員工聘用及管理方式與國內不一樣，不同國家的法律法規、工會制度、宗教文化均不一樣，企業在項目前期，如果缺乏對本地化文化、法律法規的深入了解，將產生因勞資關系、法律法規、文化沖突、工人技能不佳等帶來的風險。

應對策略：事實證明，在項目初期與當地人力資源進行合作是一種有效的方法，對人力資源進行部分分包管理，或進行專業咨詢，了解當地工作環境、工會制度，例如由公司本部外派人員加當地人員共同管理的模式進行管理。

7.本地化工廠建設各國既有相似性又有獨特性，對于獨特性的相關規則不甚了解，容易導致工廠建設進度的延遲進而影響整個項目的進度。工廠建設工程量較大，牽涉的方面較廣，國內的建設經驗具有借鑒意義，但同時也容易出現照搬國內建設方法和忽略當地特殊要求的情況。

應對策略：本地化工廠建設工程量大，在不熟悉當地環境的情況下，可利用當地資源解決項目建設初期資源及經驗不足的問題。

8.中外管理思維模式不同，在項目執行過程中業主、總包商、分包商容易產生意見分歧，影響項目進度，增加項目成本。在海外項目管理方面，中國企業容易套用國內思維模式，重宏觀輕細節；而海外企業人員往往注重項目執行過程中的細節問題，比如在產品設計上面更加關注冗余設計，重視操作人員環境安全和產品運行性能安全以及出現問題以后的解決方案。

應對策略：學習借鑒西方思維模式中有利于海外項目管理的好的方式方法，適當轉變思維模式，從項目實際需要出發，理解尊重業主和總包商的合理要求，重宏觀也重細節，不斷提升自我。

9.風險識別與預防機制不完善。企業沒有建立起一套行之有效的、可操作性強的風險識別與預防機制，導致后期因為風險識別不充分而給項目執行帶來成本增加和進度滯后等問題。

應對策略：結合自身特點，利用外部資源，建立起適合企業的風險識別和防范機制，并具有可操作性。

10.海外經營遭遇政治制度、經濟體制、環境安全、人文風俗等多重挑戰。不熟悉當地法律法規、政治制度、人文風俗等，使海外經營遭遇政治制度、經濟體制、人文風俗的多重挑戰，造成項目執行困難甚至不得不接受巨額罰款的被動局面。每個國家都有其特有的法律法規、文化、政治傾向，項目執行過程中會與當地產生各類交集，若不熟悉或處理不當，容易蒙受重大損失。

應對策略：1.扎扎實實地分析海外項目經營管理與國內項目經營管理的不同點，認真研究項目所在國或地區的政治制度、經濟體制以及法律法規、人文風俗等，包括海外區域和我國文化之間存在的時間意識、質量意識差異以及各個時間節點的關注點的差異等。2.在項目前期、執行過程當中，企業需投入資源對項目所涉及的相關法律法規、政治影響、人文因素等進行研究，充分識別風險并準備好預防措施。3.充分利用政府資源，圍繞項目設置具有針對性的組織機構，利用政府之外的其他資源為項目服務，如重視并發揮民間商會的作用，在我國的大型海外企業、華人社區與其他能夠帶動項目推進工作的機構之間建立相對穩定的溝通機制，以及緊急狀態下的互助機制等。4.建立健全相對完善的外籍員工管理機制，培養、激勵骨干員工，推動工作順利進行。5.根據項目的特點，很好的利用當地資源，包括在項目聯合體內部成員之間開展深度合作，如簽訂委托服務性協議，將制造環節委托當地廠家完成，利用發達國家的發達企業經營資源。

結語

對于軌道交通裝備核心部件供應商來說，跟隨中國軌道交通裝備主機企業在國際市場競爭日趨激烈的環境中求生存，必須腳踏實地學習世界軌道交通裝備企業先進的項目管理經驗，認真研究先進、規范的項目管理執行模式以及典型案例，不斷完善海外分包項目本地化執行流程及管理制度。由于世界經濟的起伏不定，投資環境也會有好有壞，各國為了發展本國經濟和維護本國經濟的利益，越來越重視項目本地化的執行，希望通過本地化政策的實施帶來經濟的發展，收獲實實在在的效益。對我們來說，這是一個巨大的挑戰，期間存在著各種可能出現的風險。因此，無論是作為總包商的中國軌道交通裝備主機企業還是作為分包商的中國軌道交通裝備核心部件供應商，都必須高度重視海外項目的本地化項目執行過程和執行效果。endprint