基于崗位能力評價積分制人力資源管理的探索

王燁，陳琢

（1.南京地鐵集團有限公司，南京 210012;2.蘭州大學(xué)，蘭州 730107）

1 引言

當前在現(xiàn)代管理理念的指導(dǎo)下企業(yè)間的競爭，其實就是人才的競爭，而人才競爭說到底是人才制度的競爭，積分制管理成為人力資源開發(fā)和管理科學(xué)水平競爭的核心所在。以崗位能力評價積分制為基礎(chǔ)的人力資源管理是一種全新的管理方法,打破傳統(tǒng)管理思維,一切以人為本,員工樂于接受，是提升企業(yè)核心競爭力的有效管理途徑。

2 崗位能力評價積分制管理含義

崗位能力評價積分制管理是指把積分制度運用于崗位等級標準的確定和人員綜合能力評價的管理方法，是一項將員工職業(yè)生涯管理中的崗位管理、能力評估、培養(yǎng)發(fā)展、晉升通道、績效管理、薪酬分配關(guān)聯(lián)串接起來的一種管理制度。即建立崗位體系，明確晉升通道，確定目標崗位對應(yīng)的能力標準，量化能力標準折算成積分，并將評估積分運用于員工教育培訓(xùn)、晉升發(fā)展、薪酬分配中。根據(jù)目標崗位的能力標準，對員工開展能力評價，以積分來衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現(xiàn)，然后再把薪酬待遇、教育培訓(xùn)、晉升發(fā)展等與積分掛鉤，并通過晉升機制的牽引，向高積分人群傾斜，實施激勵和分配，從而達到激發(fā)人的主觀能動性，充分調(diào)動人的積極性，實現(xiàn)公司和員工共同發(fā)展。

3 崗位能力評價積分制管理思路

3.1 積分標準的設(shè)置

設(shè)置每一崗位級別勝任能力標準，明確指標項、評估要素及標準，并將標準中主要項目折算成積分。每一個崗位的勝任能力標準都是由經(jīng)驗、行為、知識、技能和績效五項組成，其中：經(jīng)驗作為門檻條件、行為是作為一票否決條件，不作為積分基礎(chǔ)；重點將知識、技能和績效作為崗位能力積分的依據(jù)[1]。

①知識項主要包括專業(yè)基礎(chǔ)知識和專業(yè)相關(guān)知識。建立每個崗位對應(yīng)知識題庫，初次每類崗位建立1000道題的題庫，其中包括：單選500題，多選200題，判斷200題，簡答50題，論述50題。后續(xù)不斷增加組織題庫的題量，及時維護及更新題庫。

②技能項主要包括業(yè)務(wù)運作能力（如計劃組織能力、業(yè)務(wù)理解能力、執(zhí)行實施能力、溝通協(xié)調(diào)能力等）、業(yè)務(wù)變革能力（如分析解決問題能力、團隊管理能力、創(chuàng)新革新能力等）、培養(yǎng)（指導(dǎo)和影響）他人的能力（如專業(yè)指導(dǎo)能力、人才培養(yǎng)能力、自我管理能力等），每個崗位按上述三項確定評估指標，并對每一項指標進行評估要素描述和評估標準設(shè)置。

③績效項主要指年度的績效成績。

3.2 考評與積分計算

知識、技能和績效三項按百分制考核，其中知識項占20%，技能項占30%，績效項占50%。三項考評以年度為周期，在每年第一季度內(nèi)開展相關(guān)考試、評估。

知識項的考評：以知識題庫為基礎(chǔ)組卷（80%題從題庫中隨機產(chǎn)生，20%為主觀發(fā)揮題），采用筆試的考核方式，1次/年；技能項的考評：按各崗位《技能項評估要素及標準》開展360度評估，1次/年（直接上級評估占40%，直線間接上級評估占20%，其他員工評估平均值占40%）；績效項可以為年度績效考核成績，也可采用一個自然年度內(nèi)季度（月度）績效考核成績的平均值。

積分計算：將每人的三項考評得分通過數(shù)學(xué)模型換算成公司全范圍可比的每個人的標準綜合得分（以70分為標準分在同一考試、考核人群中將每個人的成績換算成標準綜合得分，公式為：n×ai×70/∑ai，其中 n 代表同一等級的人數(shù)，ai代表同一等級每個人的得分，∑ai代表同一等級所有人得分的求和），并在目前人員所在等級中由高至低排名，排名在前10%（含10%）獲3個積分，排名在前10%-50%（含50%）獲2個積分，排名在前50%-90%（含90%）獲1個積分，排名在后10%獲0積分。為鼓勵先進，每年對受公司及上級主管單位表彰的優(yōu)秀員工給予一定積分的獎勵（一般為1個積分，最高不超過3個積分）。

3.3 積分管理

公司運用積分指標評估信息化系統(tǒng)建立員工積分制臺賬，通過信息化手段對員工崗位能力評價進行全過程管理；通過信息化數(shù)據(jù)庫的建立將評估過程和評估結(jié)果電子化、檔案化，以保證評估流程的規(guī)范性和評估信息的完整性；通過積分指標評估系統(tǒng)，以員工積分為基礎(chǔ)，將員工職業(yè)生涯管理中的崗位管理、能力評估、培養(yǎng)發(fā)展、晉升通道、績效管理、薪酬分配串聯(lián)起來，實現(xiàn)人力資源一體化管理[1]。

3.4 積分的運用

①建立企業(yè)崗位（職位）級別體系，繪制職業(yè)發(fā)展地圖，設(shè)置崗位不同級別所需經(jīng)驗、行為及積分要求，并運用于薪酬體系，使職位體系與薪酬體系一致，根據(jù)工作性質(zhì)，建立多序列晉升通道，從而解決傳統(tǒng)只有一條行政晉升通道的問題。

②員工在滿足經(jīng)驗項和行為項要求的基礎(chǔ)上，根據(jù)能力評估積分分值，確定員工職位是否晉升、薪酬是否調(diào)整等等，將員工能力積分與晉升及薪酬等級分配項相關(guān)。

③根據(jù)員工能力評估積分結(jié)果，將員工分為四類，即：可提拔使用員工（進入人才儲備庫，適時使用）、有發(fā)展?jié)摿T工（進入人力資源池系統(tǒng)培養(yǎng)）、原崗位留用員工（制定成長計劃）、不勝任員工（留崗察看、調(diào)整崗位、解除合同）。并開展有針對性的培訓(xùn)培養(yǎng)。

④建立薪酬制度化調(diào)整機制，每年第一季度完成調(diào)薪所用數(shù)據(jù)采集及薪酬調(diào)整工作。員工薪酬調(diào)整起始時間為每年的1月1日。對沒有職數(shù)限制崗位層級，當員工崗位能力評價積分、資格條件滿足高一級別要求即可調(diào)整至上一級別。對有職數(shù)限制崗位層級，一般根據(jù)職數(shù)要求，在滿足積分、級別經(jīng)驗、行為資格條件要求人員中競聘產(chǎn)生。另外在設(shè)計薪酬體系時，對于滿足條件，又沒有職數(shù)的員工，考慮臨界崗位職級重疊設(shè)計，解決待遇自然調(diào)整機制。

4 崗位能力評價積分制管理的作用

積分制管理在企業(yè)管理中起著信號引領(lǐng)的作用，既有推力、拉力、激勵作用，又有處罰、刺激的作用[2]。以崗位能力評估積分制為基礎(chǔ)的人力資源管理體系的作用主要體現(xiàn)在以下幾方面：

4.1 增強了企業(yè)制度的執(zhí)行力

眾所周知，績效考核和對員工能力評估一直是國有企業(yè)人力資源管理工作的難題，所有領(lǐng)導(dǎo)都怕得罪人，下不去手，每次領(lǐng)導(dǎo)對其下屬的考核、評估分值幾乎沒有區(qū)別，吃大鍋飯，這種無差異化的考核結(jié)果既打壓了先進，又助長后進的陋習(xí)。通過崗位能力評估積分制的建立，將員工薪酬、晉升等切身利益與積分項相關(guān)，公司各級考核者都不得不對績效考核、技能評估進行重視，主要因為：一是規(guī)定績效考核、員工技能評估共占總成績的80%，比例很大。二是因積分制計算的綜合標準得分是以同一考試、考核人群的平均分確定為及格線70分計算的，以一個部門為例，部門考核得分差異越小，則綜合標準得分越接近70分，在公司范圍內(nèi)排序不可能得到高積分。為此，各級考核者會嚴格執(zhí)行公司相關(guān)規(guī)章制度，實施公平、公開管理，以便對員工負責。三是所有員工都希望工作評估得高分，嚴格遵守公司制度規(guī)定，從而增強了公司制度的整體執(zhí)行力。

4.2 解決了分配上的平均主義

員工薪資的分配也是企業(yè)管理中的一大難題，平均分配雖然是皆大歡喜，但又起不到激勵和調(diào)動員工積極性的作用。想拉開差距沒有依據(jù)，有的單位會巧立名目發(fā)放獎金，然后產(chǎn)生的全是負能量。所以建立崗位能力評估積分制，企業(yè)按薪酬各等級積分要求，達到積分的自然調(diào)升，這樣使企業(yè)薪酬激勵分配更有依據(jù)、更公平，有助于調(diào)動員工工作積極性。

4.3 優(yōu)化了員工的晉升機制

建立崗位能力評估積分制的第一步工作是建立與薪酬體系一致的企業(yè)崗位（職位）級別體系，企業(yè)根據(jù)工作性質(zhì)，建立了除行政管理以外的多序列晉升通道（如經(jīng)營序列、技術(shù)序列、技能序列等），這就拓寬了員工晉升通道。同時因每個崗位（職位）級別都設(shè)有積分要求，將評價積分作為崗位（職位）晉升的關(guān)鍵條件，避免僅使用職稱、學(xué)歷、工作年限這些非關(guān)鍵因素。這樣，一方面員工崗位晉升依據(jù)更加公平、公正；另一方面使員工對自己職業(yè)生涯發(fā)展更為明確，工作、學(xué)習(xí)積極性更高。

4.4 有利于企業(yè)留住人才

當今社會人才流動已成為常態(tài)，但從企業(yè)角度來講，為提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約成本，留住人才，企業(yè)常采用的一種最直接的辦法就是加工資，事實上這種效果并不佳，經(jīng)常是加工資越頻繁，員工會走得更快（如城市軌道交通行業(yè)）。建立崗位能力評估積分制后，員工的工作時間越長，表現(xiàn)越優(yōu)秀，積分累計數(shù)就會越高，積分越高，就越有成就感，同時，得到的薪酬待遇也就越高，晉升高級別的機會越多，最后再與留人的機制掛鉤，解決了員工的遠期歸屬問題，員工就不愿意離開公司了。這時，積分就變成了留住人才的砝碼，從而使公司從根本上解決了留住優(yōu)秀人才的問題。

4.5 有助于建立針對性的培訓(xùn)體系

通過建立崗位能力積分制考評體系，設(shè)置了明確的崗位需要的知識點和考核指標及評價標準，對員工從知識、技能、績效三方面開展考試評估，這樣就能根據(jù)考評結(jié)果了解員工知識、技能短板，并針對其短板制訂系統(tǒng)的針對性的培訓(xùn)計劃和措施，從而明確員工培訓(xùn)培養(yǎng)的目的性、方向性。

5 崗位能力評價積分制管理的特點

在崗位能力評價積分制管理體系中，全方位量化考核和積分重復(fù)性使用是積分制管理的精髓特點。采用這種管理方法的目的就是激勵員工，讓優(yōu)秀的員工不吃虧。原理簡單，但效果很好。[2]

全方位量化。是指對員工從知識、技能、績效情況實行全方位量化考核。其積分代表一個人在同級群體中所處位置，這樣的積分與薪酬待遇及晉升掛鉤，才能被公司其他員工所認可。

重復(fù)性使用。崗位能力評價積分錄入員工個人臺賬后，員工只要不離開公司，積分終身有效，使用后不減分不清零，多次重復(fù)使用不作廢。積分高的可以與漲工資掛鉤、可以與職位晉升掛鉤、可以與培訓(xùn)培養(yǎng)掛鉤。

6 開展崗位能力評價積分制管理的經(jīng)驗分享

6.1 領(lǐng)導(dǎo)重視，思想統(tǒng)一是工作著實推進的根本保證

實施積分制管理是為了加強和創(chuàng)新公司管理模式，因涉及員工切身利益，工作要求高，同時改革還會觸及少部分人員利益，會引發(fā)一些矛盾。崗位能力評價積分制的著實推進，公司各級領(lǐng)導(dǎo)要提高認識，統(tǒng)一思想，特別是公司主要領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，積極支持工作的開展，讓所有員工充分認識崗位能力評價積分制管理的重要意義，引導(dǎo)員工以積極的態(tài)度參與到崗位能力評價積分制管理工作中，只有領(lǐng)導(dǎo)重視，公司上下統(tǒng)一思想，才能著實推進崗位能力評價積分制管理工作。

6.2 堅持原則，提高制度執(zhí)行力是工作有效實施的關(guān)鍵所在

制度的執(zhí)行力是一個世界性的管理難題，它是企業(yè)管理中的一個瓶頸，也是各行各業(yè)面臨的管理困惑。在崗位能力評價積分制管理中，積分是來源于公司相關(guān)制度執(zhí)行的結(jié)果運用，只有公司上下統(tǒng)一認識，堅持原則，嚴格按制度要求執(zhí)行，才能取得有效的、公平公正的結(jié)果數(shù)據(jù)，使崗位能力評價積分制管理相關(guān)工作得到有效落實。

6.3 精心組織，流程清晰是工作規(guī)范運作的堅實基礎(chǔ)

崗位能力評價積分制的實施涉及多組數(shù)據(jù)的取得，每一組數(shù)據(jù)涉及范圍廣，有的數(shù)據(jù)是通過階段性考試、考核獲得，有的數(shù)據(jù)的取得貫穿于日常工作始終，這就要求我們工作方案完善、組織到位、流程清晰，這樣才能使崗位能力評價積分制規(guī)范、有序開展。

6.4 密切協(xié)作，信息化手段到位是工作高效開展的有力保障

崗位能力評價積分制涉及流程多、階段多、參與人員多，獲取數(shù)據(jù)時效性、保密性強，公平公正性要求高，為有效開展該項工作，一方面，需要公司所有部門、所有人員密切協(xié)作，顧全大局，認真履行職責，嚴格執(zhí)行相關(guān)制度；另一方面，積分管理雖然原理簡單，由于要形成一個管理體系，又是一個非常復(fù)雜的管理工作，為提高工作效率，加強積分制管理信息化建設(shè)，使復(fù)雜的工作簡單化，建立信息化數(shù)據(jù)庫，將積分制考評過程和結(jié)果電子化、檔案化，通過軟件自動分類、自動計算、自動排位等，確保崗位能力評價積分制工作高效開展。同時，將積分制管理信息化與公司員工管理系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)相對接，以便實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，積分制管理數(shù)據(jù)得以充分利用。