國有基層施工企業從傳統人事管理向人力資源管理轉變的幾點思考

梁杰

（中鐵二十局集團第四工程有限公司，山東青島266061）

1 國有基層施工企業人力資源管理現狀

就目前國有基層施工企業人力資源管理的普遍現狀而言，大多仍停留在傳統的人事管理層面，真正實現從人事管理轉變為現代人力資源管理的寥寥無幾，抑或只完成了外在形式、薪酬分配形式的轉變，如勞動人事部更名為人力資源部、引入人力資源信息管理系統、制定了績效考核薪酬管理辦法等單項工作，并沒有從認知觀念、管理體制、價值引領層面去挖掘和轉變。隨著經濟的發展，人力資源成為企業競爭的主要依托，傳統的勞動人事管理已無法適應企業提升管理效能水平的迫切需求和激烈的市場競爭形勢。目前，國有基層施工企業人力資源管理主要呈現以下幾方面特征：

1.1 工作方法無創新

繼承和沿用傳統工作習慣，被動、機械、應付地處理眼前的工作，到什么時間干什么工作，遇到不同問題，習慣性找尋過往案例，照章辦事，“借鑒”經驗，生搬硬套。慣用思路是“有規定按規定、沒規定按慣例”，不需思考、無創新、無亮點，僅限于“給適當的人找適當的事；為適當的事找適當的人”，久而久之導致人力資源管理工作與當前企業所面臨的主要矛盾無法統一，沒有前瞻性和預見性，工作往往捉襟見肘，效果也差強人意。

1.2 工作內容無重心

從外在層面看，國有大中型基層施工企業，員工基數大，具體事務多，員工工作地點變更頻繁，人力資源工作者大部分時間湮沒在各種報表、資料、檔案、工資發放和其他溝通協調工作中，工作重心無法有效轉移到人力資源發展規劃戰略、人力資源開發利用、員工培訓和職業生涯規劃等方面。對于出現的問題和矛盾，也只是“頭疼醫頭，腳疼醫腳”，不能從根源上規避和防范。

1.3 人事部門在企業中的地位不高

在基層施工企業，人力資源工作者往往是戰略決策的執行者和維護者，而非參與者，甚至人力資源部門很大程度上扮演了企業經營者的傳話筒和意愿的執行者。傳統觀念下，人們習慣性地認為：人事部門不直接參與經營和生產、創效增益，人力資源開發利用又是一種投入高、回報慢、技術含量低、專業性差的活動，無法與生產、經營、財務等工作相提并論，人力資源沒有被放在與物質資源等同的地位上去權衡。目前的人事部就像是一座塔吊，負責企業生產要素的搬運和升降，看似統籌全局，實然聽從指揮。

2 傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的意義

2.1 現代人力資源管理有助于提高人力資源管理效能

現代人力資源管理可有效將人力資源部門從各種紛雜的行政事務中解脫出來，解決人事工作中碎片化的時間對工作系統性、完整性、連續性、整體性的影響，提高工作效率。優化人力資源部門在企業人才戰略階段的角色扮演，有效避免日常人事管理中數據管理缺失、人才不濟、工作思路模糊、功能弱化等多項不足，使人力資源工作目標明確化，任務條理化，內容規范化。

2.2 現代人力資源管理有助于解決當前所面臨的問題

傳統人事管理模式下，國有企業面臨日益凸顯的人才流失比例遞增、勞動糾紛案件逐年增加、員工思想狀況日趨復雜多變、集體價值感和榮譽感缺失、管理難度不斷增大等一系列問題，使得企業不得不從深層次思考如何改變這這一被動的管理現狀。

2.3 市場環境的客觀要求

市場經濟的多元化發展環境改變了原有的資源分配模式，知識經濟顛覆了資本經濟、資源經濟統治格局成為經濟變革的核心，國有建筑施工企業必須快速實現從勞動力密集型向管理密集型、技術密集型轉軌，人力資源作為企業“第一資源”，企業人力資源管理水平的提高是企業核心競爭力形成的關鍵，建立與現代經濟發展相匹配的現代人力資源管理體制是歷史的必然。

3 傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的途徑

國有企業傳統人事管理模式維持時間長、根基深，要逐步實現轉變，需要一個較長的過程，但這種轉變是社會經濟發展的必然選擇，只有不斷探索不斷變革，才能早日實現現代人力資源管理直接給企業帶來的效益。筆者基于自身崗位實踐，簡要談以下幾點措施：

3.1 改變觀念，轉化職能

一是必須從觀念上轉變人力資源管理部門的職能定位，轉變人力資源部就是“管人”的部門這一職能定位，改變有史以來企業把員工看成能創造利潤的工具，只注重投入使用和控制，忽視員工個人價值的增值和對企業的增值的一貫模式，逐步實現從“以事為中心到以人為中心”的過渡。二是弱化招聘錄用、使用、調動、任免、退休等事務性工作內容，強化發展規劃、教育培訓、崗位說明、績效考核、職業生涯等長遠內容，最終使人力資源管理形成三個優勢：以學習能力、技術創新能力、信息處理能力、決策領導能力等為核心的人力資源競爭力的優勢；以人才的專業結構、層次結構、數量結構、年齡結構達到合理化為標志的人力資源配置的優勢；以營造寬松的企業政策環境、可充分施展才華的工作環境和無后顧之憂的生活環境為體現的環境優勢[1]。三是提高企業人力資源管理人員業務素質。就國有基層施工企業現狀看，人力資源從業者大多為“半路出家”，沒有進行過系統學習或培訓，直接上手“照葫蘆畫瓢”，對人力資源管理的職責模糊，管理動機不明確。因此，要想改變企業人力資源管理現狀，必須要進行人力資源工作團隊的提升和再造，首先要嚴把好進口關，選拔時應從思想品行、專業基礎、實踐能力、心理素質、溝通協調、文牘水平等多個方面進行考察，其次要對照人力資源工作崗位職責全方位考量人崗匹配度，相應進行調整，杜絕人浮于事。

3.2 建章立制，長效制約

建立健全人事管理辦法，諸如員工管理規定，薪酬分配辦法，績效考核辦法以及其他日常工作管理制度，并隨著社會經濟和企業發展，不斷調整修訂，使之更能適用于本企業發展實際需要。一是構建合理的激勵機制和日常管理制度，一方面通過薪資激勵、晉升激勵、情感激勵等員工激勵機制提升工作人員的工作積極性和主動性，力求實現人才價值的最大化，提高工作效率，滿足員工自我實現需要。另一方面要完善員工日常管理制度，保障公司管理的有序化、規范化，防止管理的隨意性，保護員工的合法權益的同時規范員工的價值標準，促進員工職業道德養成。二是要組織全員學習，確保每一位企業員工行為都建立在“知法懂法”的基礎上，避免因不懂企業管理規定的違規違紀行為，實現用制度管人。三是必須維護企業管理制度的剛性執行力，要維護制度的嚴肅性和權威性。“法不嚴則不力，治不嚴則無獲”，有制度不執行，違反制度不追究，后果比沒有制度更嚴重[2]。

3.3 文化引領，凝心聚力

把企業文化建設納入人力資源管理范疇，使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能得到有效挖掘，努力使企業個體的價值取向與企業的經營理念、發展戰略趨同，提升員工主人翁意識，提高凝聚力，從而增強競爭力。

企業的興盛或衰敗最終歸結為企業中的人，系統的研究本企業人力資源結構特點，制定科學完整的人力資源發展規劃、更新變革沿用多年的勞動人事管理傳統，最大限度激發員工創造力和主動性，增強企業員工的凝聚力和向心力，用企業文化支撐企業管理，逐步實現從傳統勞動人事管理向現代人力資源管理轉變。只有如此，才能保持企業的核心競爭優勢，才能在市場經濟的浪潮中砥礪前行。