企業財務負責人委派制度研究
——以中儲股份財務負責人委派制度為例

文/蔡元

一、財務負責人委派制的含義

1.會計委派制的含義

會計委派制是政府機關或企業的上級主管部門對其下屬的分支機構或公司委派會計人員，對下屬機構、公司的經營活動和會計行為進行監督，并形成了相對完整的一套制度體系，適用于多層管理機構的企業、事業單位或單位所有權與經營權相分離的經營實體以及民營和機構比較復雜的經濟實體。會計委派制是針對目前企業產權結構缺損、監督機制不健全、國有資產流失嚴重、會計人員管理失效、會計信息失真而構建起來的一種會計管理模式。

2.委派制的理論基礎

委托代理理論從國有資產的所有關系和對委托代理人監督、激勵以及約束角度出發，認為委派制應采取有效的制度安排和監管控制措施去規避道德風險和逆向選擇的問題，使得各代理人能夠最終按照資產所有者的想法和要求去努力工作。

伍中信的財權理論認為，“財權”是一種“財力”以及與之相伴隨的“權力”的結合。在現代企業財務中，要解決由于兩權分離所產生的問題，就必須運用財權理論對財權進行分層管理，有效地分配在各利益主體間的財權，明確其各自的職責分工。

3.建立會計委派制的背景

20世紀末，國務院要求試行會計委派制，各地區、各部門積極開展會計委派制試點工作。2000年9月7日，財政部監察部下發了《關于印發〈關于試行會計委派制度工作的意見〉的通知》（財會[2000]12號），提出充分認識試行會計委派制度的必要性，試行會計委派制度工作的總體要求，以及加強對會計委派制度試點工作的政策指導。由于明確了委派會計人員相對獨立的監督地位，并注重加強對委派會計人員的日常管理，試行會計委派制度有利于全面發揮會計人員的職能作用，保證會計信息的真實、完整，提高會計信息質量；有利于幫助被委派部門和單位依法理財，規范預算管理和財政資金使用，加強國有資產管理；有利于強化內部制約和外部監督，堵塞財務管理漏洞，從源頭上預防和治理腐敗。

國有企業的會計委派制一般分為總會計師、財務總監或者財務負責人委派制度，三者雖然都是由企業總部進行委派，但他們之間也有著區別。本文主要根據中儲發展股份有限公司（以下簡稱中儲公司）目前的總體發展情況，以及對下屬單位的管理控制狀況，研討財務負責人的委派制度。

二、中儲公司現狀及存在的問題

1.公司背景

中儲發展股份有限公司是全國性大型綜合物流企業。1996年經中國證券監督管理委員會證監管字（1996）年378號文批準，由中國物資儲運總公司下屬天津公司的六家獨立法人單位發起，并通過向社會公開募集股份設立，于1997年1月在上海證券交易所掛牌上市（證券代碼600787）。目前，倉儲、運輸配送、多式聯運、國內國際貿易、國際貨運代理、現貨市場、物流加工、產品制造等成為了公司的支柱業務。

2.分子公司財務管理現狀及問題

目前中儲公司有分公司50多家，子公司約50家，代管單位約15家，股份公司總部財務對下級單位財務進行業務指導和統一核算，下級單位財務人員各自任命、招聘，各自進行人事管理。在分公司較集中的地區設置了事業部，如上海地區、陜西地區等事業部，事業部財務對地區內的分公司財務進行業務指導和管理。在目前的財務管理體制下，分子公司財務人員流動、提升的空間很小，各個公司財務圍繞各自二級公司服務，對總部財務不能形成有力的支持。

1） 財務管理體制不暢通

股份公司財務雖然對各二級公司有相應的管理制度、考核體系，但由于各二級公司人事關系歸各自公司，難以做到獎懲并舉，且以往的管理經驗只能是獎勵多，沒懲罰。股份公司財務在管理上無法有效地進行駕馭，難以從股份公司整體層面安排一些重大的投資、融資等活動，一些好的從上而下的管理經驗無法得到貫徹。結果是各下級企業財務各自為政，眼光只局限于各下級公司層面，追求局部利益最大化，無法使股份公司整體財務效益最大化。甚至有些公司財務部門為了自身利益，幫助所在的分子公司粉飾數據，應付上級公司檢查，不深入審計檢查就掩蓋經營問題、財務問題，平時提供的財務數據不能真實反映各自的盈利水平。也有些地方財務部門由于身在其中，對其所在公司出現的問題不敢管，不敢反饋，最終導致總部領導無法了解下級公司的真正經營狀況，無法形成準確的全局經營方案。

2） 缺乏分工協作

由于股份公司整體財務管理較弱，各下級公司財務部門對財務的控制能力沒有形成有效的合力，一些共同監督、共同反饋流于形式，形不成整體的財務管控手段，無疑會加大業務經營活動的財務風險。中儲公司作為全國性的大型倉儲物流企業，每個分、子公司都有各自的地方特點，財會工作也有各自的重點、難點，目前更多的是資金短缺時就向股份總部申請借款、撥款，遇到棘手的問題就拋給總部，一些分子公司間的財務協調工作亟待加強，總部財務的管理調控職能也需要更進一步地深化。

3）資金管理問題

中儲公司的下屬企業普遍存在銀行開戶較多的問題，由于各種各樣的原因，除了各自基本戶、收支戶外，其他一般賬戶較多，尤其是下屬子公司。另外，一些下屬企業應收等款項不及時清理，業務部門不積極配合，導致資金的使用效率不能有效提高。還有一些資金體外循環現象無法避免且難以控制。這些最終表現為財務部門管理薄弱的現象都會直接導致有限資源的浪費，也會加重股份公司的資金借貸/融資的壓力。

4）人力資源問題

中儲公司各級分子公司普遍存在著人才短缺問題。財務部門屬于專業技術要求較強的部門，這方面問題更為突出。由于老國企的背景，一些老員工有實際經驗，但文化水平不高，一些新員工有較高學歷但經驗不足，處理問題能力較弱。另外各級財務部門都由于各種各樣的原因存在崗位能力不匹配問題，待遇不匹配問題。財務人員沒有形成階梯型地發展，遇到人才流失不能馬上彌補，只能臨時招人，或迫于壓力，加薪留人，形成更大層面的不穩定。一個好的財務委派體系能為整個股份公司不斷培養人才，提升人力水平，輸送各級人才。

三、建立財務負責人委派制的內容

在意識到并詳細分析上述種種財務管理問題以及帶來的各種不利后果后，中儲公司領導層對財務負責人委派制非常重視，在2016年進行委派試點工作基礎上，于2017年9月制定了委派制的具體辦法，明確了公司委派財務負責人實行雙重領導與管理，對公司總會計師及任職單位總經理負責，業務工作接受公司總會計師和公司財務部、地區事業部的領導與管理。堅持三個原則：強化財務管理與監督原則；專業、高效原則；激勵與約束相結合原則。

明確了公司委派財務負責人主要工作職責為企業日常財務管理與監督、財會內控機制建設和執行，具體包括：組織制定本企業財務管理規章制度，并監督各項財務管理制度的執行；研究制定本企業財會內部控制制度，促進建立健全企業財會內部控制體系；對所轄范圍內的財務會計基礎工作和財務收支結算活動進行監督和控制，包括審核企業日常收支結算，監督企業負責人履職待遇及業務支出情況，監控資金的使用，監督檢查企業會計核算等；審核企業財務報表和稅務申報表及所有對外報送財務數據，并對上報公司財務數據的真實性、完整性負責；確保企業審計達標和企業年度財務決算報告合規；編制企業年度財務預算、跟蹤財務預算執行情況，分析差異；對企業有關經營、資產、財務、制度等管理過程中出現的重要問題，提出專業意見并及時向公司總會計師報告；積極配合外部審計或各監管機構完成對財務的審計和檢查工作；與當地財政、稅務、銀行等部門建立長期穩定的關系，負責本企業稅務籌劃，規避稅務風險，爭取地方財稅優惠政策等工作；每季度終了30日內向公司報告其管轄范圍內的財務工作情況和風險控制情況等，年末向股份公司遞交履職工作報告。

與職責相對應的有以下工作權限：對涉及企業經營合同等重大財務事項和財務規章制度的執行情況，公司委派的財務負責人有知情權、監督權、建議權，參加班子會議或相關會議，參與經濟合同（包括但不限于經營、投資、籌資活動等）的評審，監督相關財務制度執行情況，并提出財務管理和財務運作方面的意見和建議；對任職單位財會機構會計人員的配置權；對任職單位嚴重違規違紀情況有權拒絕并提出建議以及向股份公司報告權；其他能加強財務風險管控措施的權利。

同時配套了中儲財務負責人委派制考核評價體系：

在上述制度和措施開始實行后，中儲公司財務系統從上到下認識到委派制的要求和重要性，一些分子公司的財務報告質量明顯提高，賬務處理的合理性、及時性也大大加強了。

四、財務負責人委派制運行中的問題及探討

在公司逐步建立財務負責人委派制的過程中，公司領導及財務部門同事經過對各委派制試點單位考察以及收到的反饋中發現，以下問題較為突出：

1.未徹底解決會計信息失真問題

從實際取得的效果和預期相比仍有一定的差距，基層單位的信息有小小的誤差就會導致整個財務系統數據失真嚴重。

2.未能充分體現公司統一協調的作用

所在單位的領導對委派人員的工作缺乏必要的認識，不同程度地排斥委派人員，不能有效地配合委派人員的日常工作，造成委派人員處境尷尬，無法全面地參與到企業管理和經濟活動中去，致使委派制流于形式，造成了股份公司的政策無法順利實施，工作的統一協調部署大打折扣。

3.存在財務委派人員綜合素質不高

股份公司總部委派的財務人員應該是具有政治素質高、業務素質強的特點。而實際情況中，有些企業把委派制作為安排人員工作或者晉升的渠道，直接的后果就是委派的財務人員在思想政治上和業務水平上參差不齊，部分財務人員不具備委派的綜合業務素質，造成股份公司總部的一些政策不能很好地貫徹落實，理論水平與實際業務水平相脫節，致使所在單位對委派人員的信任感缺失。

4.財務人員的委派方式還不夠完善

由于中儲公司是歷史久遠的國企，委派的財務負責人都是所在企業的財務負責人過渡而來，與原企業有著千絲萬縷的感情、人事糾葛。出于穩定性的考慮，股份公司尚未建立輪崗制度，無形中使分、子公司的財務負責人與總經理相互庇護，個別財務負責人在實際工作中完全傾向于總經理，排斥上級的指導監督。

5.股份公司對委派人員的日常管理薄弱

實際運作中，由于股份公司總部財務人力緊張，新人較多，更多的是忙于會計，報表，帶新人等事務性工作，具備管理經驗的財務人員欠缺，這樣導致對委派財務負責人的日常管理等后續管理存在薄弱環節。這樣會使委派人員進入派駐單位工作長時間與股份公司的管理脫節。

針對中儲公司財務負責人委派制出現的以上問題以及暴露出的薄弱環節，筆者建議大力加強以下工作方向：

1.完善委派方式

建立不同層次的財務負責人委派體系，如分子公司的委派和事業部層次委派以及今后劃區域的委派。實行交叉委派制或輪崗制，先地區間人員流動，再全國范圍人員流動，甚至國際間不同分子公司的人員流動，與股份公司近期不斷的國際收購相匹配。妥善處理好委派人員的穩定性與流動性之間的關系。充分考慮輪崗的期限、輪崗的地區范圍，輪崗的補償待遇等問題。委派人員要盡快熟悉新業務，新環境，盡快擔負起股份公司總部的職責要求。

2.加強財務人員隊伍建設

提升財務委派制委派人員的素質、學歷、職稱、業績、工作經驗等，嚴格選拔委派人才，杜絕委派人員的隨意性，盡量避免將財務委派制度僅僅作為漲薪的手段，避免換湯不換藥的問題。老國企的人員關系相對復雜，管理者應明白要效益就得靠人才。加快財務隊伍建設，財務人員不應停留于日常的會計工作，股份總部財務人員應該有能力做出示范、榜樣，總部財務應該是委派人員的輸出基地，提升股份總部財務人員素質，避免招收沒有工作經驗的人員，加強總部財務管理者的管理、協調能力。

中儲公司在不斷地發展壯大，目前也加大了投資、兼并力度，在做大做強的同時需要打破體制約束，引進各種人才，甚至國際先進人才，人員隊伍建設決定了一個公司的發展高度，決定了公司的發展層次。

3.落實各項相關制度

對財務負責人委派制度，不少分支單位是理解和贊同的，但有些分子公司領導干部也會抱有一些不同的看法，股份公司應加大力度統一被委派單位思想認識。在探索制度建設的同時，股份公司財務部門應積極落實將已有的制度。例如對委派財務負責人的考核工作，設置了考核項目就應多實地去監督檢查，減少憑個人印象評分。總部財務應設專人負責檢查的常態化，可按季度實地檢查，指導與監督相統一。

4.加強財務信息共享建設

目前股份公司財務部門已升級到應用用友NC系統進行賬務處理，股份總部財務部門能及時看到下屬公司的賬務情況，進而了解其業務情況，這些無疑能極大減輕委派財務負責人的工作壓力。在目前國資委采用久其報表系統的情況下，加快兩套系統的融合研發，解脫財務人員的繁瑣工作勢在必行。財務信息化建設非常重要，各種臨時緊急要求，都需要信息化工作來從大量數據中提取各種層次的數據進行統計。

從以上對中儲公司財務負責人委派制度的試點、推廣、全面建設的過程進行考察研究不難看出，公司財務管理面臨的任務相當繁重，前進的道理充滿艱辛，這項制度的不斷完善也勢在必行。重視財務的管理職能一定是今后較長階段的發展方向。

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